有限甚至僵化的能力，在快速變化的無限需求面前，企業家變得越 發迷茫，戰略舉棋不定。企業迷失戰略定位，導致戰略逐漸虛無縹緲， 有以下四種典型情況。
第一種，戰略口號化、隱形化。出于戰略創新的商業保密需要或者 其他什么想法，企業家的戰略更多是停留在其個人頭腦之中，沒有一整 套成文的、可參考的標準和原則，在具體落實上，會通過口號等形式， 依靠運動的方式來推進，企業家本人很辛苦，員工以及管理層也很茫然。
第二種，戰略拼盤化、碎片化。這種情況在集團公司比較常見，整 個集團的戰略就是多家子公司戰略的拼盤，沒有圍繞統一的戰略目標形 成強而有力的資源聚合效應，普遍存在各自為戰、簡單組合的方式。
第三種，戰略模板化、格式化。戰略還沿用過去那種標準的格式和 模板，看起來有板有眼，卻沒有靈魂，空洞而瑣碎，洋洋灑灑好幾百頁 PPT，但缺乏明確的核心思想和主旨，職能部門在配合制訂戰略規劃時， 大多摸不著頭腦。
第四種，戰略目標化、功利化。這類戰略規劃近乎是一個經營計劃， 即圍繞公司年度目標進行分解，然后確定達成目標的方式，僅此而已，至于未來會怎樣，前瞻性的變化會怎樣，沒人關心。
戰略定位和組織能力始終是企業經營的兩個重要著力點，找準定位、 塑造自己，否則會帶來一系列的問題。
戰略方向模糊，資源配置無的放矢
資源配置是落實到部門的，在我服務的企業中，很多企業經理人反映， 他們部門并不清楚該堅持什么，該放棄什么。很多資源的調配是非常被 動式的響應，缺少前瞻性的規劃和布局，例如，IT 部門的規劃更多是技 術層面的布置，但是到底該上什么系統，什么時間上，沒準。很多事情 從戰略層面上講，企業需要的是 CRM 系統，把客戶關系建立和完善起來， 這關乎企業的核心競爭力，但由于阻撓，很多事情 CRM 做不好或者壓根 就推行不下去，而一些對企業經營影響不大的信息系統，提升的只是某 個部門的工作效率，這些事情會被催促著趕緊上馬，結果是誰強勢誰說 了算，而不是戰略要什么，做什么，因為戰略方向本身是模糊的。
部門協同困難，遇到問題相互指責
由于沒有明確該聚焦什么，該放棄什么 , 落實到部門層面的事情， 更多是部門負責人說了算，變相地推進了本位主義盛行，專業分割導致 信息閉塞，多個橫向職能部門脫節，如研銷脫節導致產品結構不合理， 產銷脫節導致產品庫存大，研產脫節導致產品設計與生產沖突，一旦遇 到問題，部門便會相互指責，營銷部門說生產制造水平不行，生產部門 說設計部門能力不行，設計部門說采購原材料不行，采購部門說財務部 門資金管控太死，財務部門說營銷部門回款不力，繞了一大圈也找不到 誰責任，其實歸根結底還是沒說清楚戰略，導致組織龍頭和運營導向模糊。
業績增長乏力，經營成本不斷高企
如果說客戶不關注企業，那是營銷的問題；如果說客戶關注企業而 不采購，那是經營的問題；如果關注并采購，但是抱怨特別多，那便是 管理的問題�？梢哉f，營銷問題、經營問題和管理問題會直接或間接地 影響公司的業績增長。公司一旦增長乏力，企業需要思考是不是營銷模式落伍了，是不是經營模式失效了，是不是管理模式滯后了，找到問題， 從戰略切入，要知道營銷是戰略的，經營是戰略的，管理也是戰略的， 只有戰略思考，方可從源頭著力。
組織體系臃腫，應變能力日漸減弱
中國企業規模的膨脹過程實際上是一個遠離市場的過程。面對不斷 個性化的需求，原有體系的原有模式盛行，組織越來越無法感知市場的 聲音，僵化的組織體系在影響著業務的健康發展，過時的管理僵化了業 務的靈活需求，企業思考問題會逐漸從市場和客戶轉向企業內部人員和 關系的處理上，正如陳年在反思凡客失敗時，提及“當企業發展到一萬 多人的時候，把所有的精力都放在怎么管理這一萬多人，卻不知道真正 應該管理的是價值”，這是要千萬提防的，不創造客戶價值，一切經營活 動都是多余的。
評價標準混亂，價值貢獻難以說清
企業經營管理始終圍繞著“價值創造—價值評價—價值分配”的三 循環開展的，這也是企業人力資源管理的基本原則，誰創造了多少價值， 獲得多少回報，如何進行價值評價和價值分配，是保證公平性、維護積 極性的關鍵。然而，一旦戰略出現問題，取舍的標準沒有了，營銷客戶 會轉變為營銷老板、營銷領導，失去了圍繞客戶價值的核心，便會形成 扭曲的價值觀和企業文化，其產生的各種隱性成本難以估量。
執行難以到位，形式主義逐漸蔓延
或許在戰略不清晰之前，應當減少談執行力，因為企業離要求執行 力還很遠。如果強行要求，可能會在錯誤的路上走得更遠，也可能會引 起強大的反抗力量。在很多公司，我看到人浮于事、渾渾噩噩，缺少生 機勃勃的創業創新激情，企業想做大基本上是不可能的。當看到很多創 業公司徹夜奮戰，你會知道有些企業在塑造青春。

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