“供給側”是我國經濟進入新常態后的重要起點，“供給側”領導是企業未來取勝的重要保證。從華為移動與小米移動的競爭來看，華為在市場營銷方面的“供給側”領導與小米在市場營銷方面的“需求側”領導已經逐漸分離。這也是華為在全球向蘋果和三星施壓的基本力量來源。

要實現“供給側”領導的有效突破，中國企業需要共同努力，調整企業領導的發展重點，優化資源配置，傾斜努力、傾斜發展。這些度量可以包括：

一、選擇優秀資源到“供給側”崗位

企業中總有一些優秀的領導者或具有較強可塑性的高潛力人才，將其植入“供給側”關鍵崗位，可以快速實現領導力的時空轉換。需要指出的是，這種做法不能簡單地照搬以往的“輪崗”方式，因為短期輪崗不能實現目標能力的培養和深化，所以中長期“在崗”會更加有效。

二、在人員招聘中把握“紅色專業”的原則

企業在計劃和實施“供方”人員招聘時，可以按一定比例要求錄用人員“紅色專業”：專業，領導潛力大。

一開始，企業可以建立一些基本的能力標準，積累經驗，在實踐中不斷提高。我們也可以借助第三方的能力和經驗邁出第一步。

三、建立健全“供方”領導發展體系

從薪酬的角度出發，許多企業提出了“研發有效性”的新概念，目的是從薪酬設計的角度更好地激勵研發人員，就像創造“銷售效率”。事實上，這一理念對研發創新型人才的激勵是有限的，因為它只停留在“激勵”的層面，并沒有真正讓這些精英從人性的角度看到不同職業的可能。建立和完善供給側領導發展體系，是為供給側提供有針對性的職業發展體系。這個系統可以包括：

1）雙渠道職業：為兩組有興趣專注于研發的人提供不同的發展渠道設計，創新者和促進創新成果在組織內的有效推廣應用

2）提供持續的領導力發展項目：專注于具體的研發和創新工作，組織學習與實踐高度融合的領導力發展項目，實現“邊干邊學”，通過“供給側”和“需求側”的跨渠道發展，形成“供給側”領導力發展的動態“管道”：有效發揮“供給側”領導力還有賴于對“需求側”的洞察和把握。因此，“供給方”的領導不應偏袒于某一個角落，而應成為與“需求方”領導相同的企業地方領導。