讓藍色巨人起死回生的IBM前任總裁郭士納，決定從建立領導力模型入手，來改變中高層領導者的思維模式與行為習慣，然后再推動企業的轉型。人如果不轉型，企業根本就無法轉型。

1911年6月16日，一家叫做CTR的公司在美國紐約州成立。這家以列表機、天平和打孔機為主業的公司在13年后，更名為國際商業機器公司，簡稱IBM。一百年后的2011年5月10日，彭明盛，IBM第八任首席執行官在清華大學演講時這樣問：“IBM的發展史到底給了我們一些什么樣的經驗呢？我認為經驗就是如果你想維持長久的成功，就不得不長遠地建設管理。” 對此，IBM大中華區董事長兼首席執行總裁錢大群的解讀為：“是因為IBM從自己一百年來的經歷，特別是最近20年來成功轉型的經驗中認識到，企業領導力是企業最核心的能力之一，更是企業轉型發展的根本保證。” 

 

1993年，無論對于IBM公司還是錢大群個人來講，都是至關重要的一年。這一年，IBM這頭笨重的大象迎來了讓它輕盈舞蹈的郭士納，而錢大群則在這一年走上了他職業生涯的第一個重要的管理崗位——IBM臺灣區總經理。 時間點的巧合讓這位臺灣人以高級經理人的身份親歷了這家大公司命運的波折。另一個巧合是，3年后錢大群被評為“IBM年度最佳經理人”并成為郭士納的行政助理。彼時，郭士納在力挽狂瀾之后正開始思考要把IBM帶向何方，錢大群因此見證了第一個領導力框架的出臺和執行：

◆對客戶的洞察力◆突破性思維◆領導團隊

◆渴望成功的動力◆ 協作 

◆決斷力、決策能力

◆發展組織能力◆教練培養人才 

◆個人貢獻 ◆對事業的熱情◆直言不諱

 

錢大群對《中外管理》說，“ 那個時候，郭士納在想：這里有著世界上最出色的人才，保險柜里鎖著大大領先于時代的科技，可是為什么公司看上去暮氣沉沉呢？后來他發現，是因為那時候的IBM人已經在成功中浸得太久，在一個巨大的體系和文化當中迷失了，喪失了對外界的興趣，也就喪失了進取心和對成功的渴望。” 事實上，令郭士納擔心的還有當時IBM的官僚作風——一個運行了80年的龐然大物難以避免的文化氛圍。對IBM當時的病況而言，這兩個診斷可謂一針見血。1996年，時任大中華區人力資源經理的郭希文對此也記憶深刻。

 

郭希文對《中外管理》說，“當郭士納進入IBM的時候，他感覺IBM缺乏活力。于是郭士納就改革了IBM的績效管理，想把我們的績效考核導向快速反應市場、快速執行、團隊合作。” 解析問題，指出改革方向，如果只做到這里郭士納一定不能成為商業史上最好的CEO之一，也無法成就他在IBM的偉績。他要讓所有的員工真正沿著改革的方向前進，讓他們知道怎樣做才算做到了“快速反應市場、快速執行、團隊合作”。 郭希文回憶道：“郭士納認為領導人更應該對整體運行做表率，所以他決定建立領導力模型，列出具體的領導人能力要求。” 顯然這個領導力模型的確定是有的放矢的。

 

在1996年IBM第一個領導力框架里，我們看到了針對“沒有進取心”而提出的“渴望成功的動力”；有針對“官僚主義”提出的“直言不諱”…… 錢大群肯定道：“這些條款的確都是針對IBM公司當時的問題，以公司轉型為目標提出來的。得到施行之后，確實很快地改變了公司上下的工作氛圍，使公司轉型得以順利進行。” 

 

郭希文如此說：“這個領導力模型就像一部全國金牌跳水選手的標準動作圖譜，讓我們一下就知道如果我們要發展個人的領導能力該怎么做。它就是告訴你一個成功的領導人，該有的行為規范。” 而在另一個層面上，領導力模型也為人力資源選拔和培養人才提供了重要的依據。郭希文說，“之前我們可能這樣形容一個好的領導：眼睛又亮、手腳又快、嘴巴又甜�？傻降资裁词茄劬α潦帜_快、嘴巴甜呢？這個領導力模型給出了標準。” 

 

2004年，為了向服務轉型，IBM對領導力模型進行了調整：

◆與客戶成為長期戰略合作伙伴◆擁抱挑戰◆跨組織協作影響力

◆橫向思維◆明智決斷◆勇擔戰略性風險

◆助力成長，達成績效

◆培育人才，發展團隊

◆對IBM的未來充滿熱忱◆贏得信任 

 

2002年IBM又迎來了一個重要的轉折點。彭明盛接替光榮退休的郭士納成為IBM的第八任CEO，同年IBM收購普華永道，表明它向服務轉型的決心，而且，在業務向服務轉型的同時，彭明盛還認為：全球整合模式，而非各個國家各自為政的企業模式更適合IBM未來的發展。 錢大群說，“因此在2004年，彭明盛先生就在新的領導力中格外強調跨組織合作。這次領導力模型的改進幫助IBM成為第一家全球整合型的企業。”

 

除了配合戰略對領導力模型有所調整之外，2004年領導力模型的一個重要轉變是從只針對領導者，到分為領導人和基層員工的領導力模型�，F任IBM大中華區人力資源總監的林茵說：“其實這是IBM在強調：每個員工都要成為領導者。” 隨之而來的問題是，如果領導力建設是讓大家養成相同的行為規范，如同郭希文所說，是練習跳水的標準動作，那么領導模型改變了，以前的標準動作豈不白練了，又得重新來過？ 林茵說，“這種變化不是翻天覆地的，是針對目前的戰略我們要加強哪些能力。再說，人不轉型，企業怎么轉？” IBM人的一個共識是：領導力模型是指引了一個方向，每個人朝著這個方向努力，才能把企業帶到它想去的目標。 

 

事實上，IBM為此次領導力模型的轉變做了充分的“思想”準備：2003年，IBM展開了一次72小時的在線大討論，IBM全球的員工同時聯網，加入到這個討論。這個討論是混亂的，但也充滿激情和爭議。而結果是，產生了IBM全新的價值觀：“成就客戶、創新為要、誠信負責”。 錢大群說：“價值觀就是IBM的魂。這是在IBM人血液中不變的東西。領導力模型是一個行為規范，幫助我們實現戰略目標。”

 

2010年，IBM提出智慧地球，對領導力模型再次做出調整：

◆擁抱挑戰◆作客戶的成功伙伴◆全球協作◆以系統化觀念指導行動◆建立互信◆專業技能◆持續轉型◆注重溝通實效◆幫助同事取得成功 

 

在2010年，當第三個領導力框架出臺時，針對的對象已經變成了“IBMers”，也就是所有的IBM人。錢大群如此解釋：“新領導力模型的一個最大的新特點，就是這個模型不僅面向管理層，而且面向全球所有40萬名員工。事實上這也是新時代的特點，那就是每一個員工都在某種意義上是領導者，也都有機會成為團隊和企業的領導者。” 

 

當然，第三次的領導力模型也充分體現了對新的戰略“智慧地球”的支持，比如：“系統觀念”這樣的新條款。同時，這個模型也反映了IBM自身轉型發展的方向，比如：“全球整合”、“持續轉型”等。 進入2011年，與現代中國同齡的百歲IBM已經形成了很強的主題文化。企業領導力框架對領導人有很強的影響力和塑造力。令人擔心的是：會不會因為這樣的體系使公司缺乏創新精神、進取心和變化呢？ 錢大群說，“事實上1990年代初IBM遇到的，就是這樣的問題。解決的辦法，很有意思，恰恰還是通過企業領導力體系入手，把創新和突破性思維變成對公司領導者的要求，并且把這種要求落實到培養、考核和選拔任用上。幾年的時間，公司在這方面的面貌就煥然一新。” 讓IBM煥發青春的還有它在未來領導力建設中，對多元文化的強調。

 

隨著IBM的業務在全球的不斷發展，IBM發現全球化的趨勢就是市場和客戶越來越多元化。林茵說。“為了服務客戶，我們要做的就是在領導力建設上的多元化發展。只有你的員工多元化了，你才能更好地理解客戶。” 而在現在的IBM，有關領導力建設最受歡迎的課程就是：溝通，這個多元文化環境下最重要的能力。 多元文化建設在IBM的表現就是他們不斷增加的包容性，從最初的男女員工的同工同酬，到對殘疾人士的吸納，再到對性取向的包容。隨著社會價值觀的演進，IBM為服務客戶不斷改進著自己的文化細節。 

 

在2011年5月10日的清華大學演講上，彭明盛在回答“何種領導人能應對不斷變化的全球市場”這個問題時說：“我們必須要有寬廣的視野，專業的知識和成功的熱情。但最重要的是寬泛的視野。這意味著，你必須了解其他人的觀點，能夠在多元的文化中生活和工作，把它作為一種生活方式。不管科技發生怎樣的變化，需要我們具備何種技能，你總會發現：我們都要在一個越來越多元的文化環境中生存下去。這是我給在座各位、給IBM員工，還有我自己的孩子的忠告。 企業領導力建設是IBM成功的一項重要經驗，而且我們愿意幫助中國企業發展自己的企業領導力，幫助中國企業培養新世紀的領導人才。”

 

來源：《中外管理》2011年6月刊