華為人力資源管理綱要1.0于2014年形成。2017年8月，華為著手形成人力資源管理綱要2.0版，同年的11月27日，華為總裁辦郵件發布了任總在本次溝通會上的講話。

欲速則不達，我們變革也不要急于短期達到目的。人力資源管理綱要2.0能否用十年時間去逐步實現？

 

1

 

公司堅持從成功實踐中選拔干部。干部隊伍要有使命感與責任感，要具備戰略洞察能力、決定力，要富有戰役的管控能力，要崇尚戰斗的意志和自我犧牲精神。

 

公司的高層干部要多仰望星空，多思考公司的戰略方向。高級干部不僅要具備業務洞察能力、決定力，還是要強調視野、見識、知識。

 

愛因斯坦對周有光有句話：“人生的差異在業余”，我們在業余時間里其實能增強很多見解。

 

比如三星電子的CEO，一年中有半年時間在全世界與別人做交流、溝通，通過戰略的洞察，確定三星的戰略方向。在戰略洞察能力上，我們與之還有一定差距。我們是做出了成績，但還是在低層次的追趕之中，戰略布局還不夠。

 

例如，采購現在是以深圳為中心，以中國人為中心，甲方心態。為什么不在采購集中地建立能力中心，為什么不用當地國家人？

 

我認為，我們不要求基層干部做戰略布局這些事情，但我們的高級干部要抬頭仰望星空，看一看這個世界，否則容易迷失道路，走錯了方向可能會拖垮整個公司。

 

我們還強調干部要有犧牲精神，否則如何團結到人？

 

選拔制永遠要堅持，這是真理性的，我們要制定各級干部的實踐經驗要求，沒有這個經驗，就不能再往上一級晉升，不能形成一大堆“空軍”司令。

 

在白皮書里面一定要體現出來排他條件。機關干部要循環下去，再上來。我們還有新人要提拔，不要過于擔心一個人辭職，就遷就落后。我們還要大膽拉開差距，明年重點在15、16級中，顯著拉開優秀人員的差距。也要關注17、18、19級中的特優秀人員快速走上崗位。

 

干部可以分兩層管理，使用者擁有提議權，上層管理者具有批準權，不一定要層次太多去審查干部。

 

作戰部隊的主官要管干部，有干部使用的提議權、編戰權，HR提供支持服務。HR的主管也應是本業務的優秀人員出身。招聘選拔工作主官要多擔責，HR要多做好秘書作用。作戰指揮中心如果沒有權力挑選干部，怎么去組織這個作戰單元？如果形成幫派、小集團，脫離平臺管理，我們可以干預，不要老是怕形成小集團。

 

2

 

貫徹物質激勵和精神文明建設雙輪驅動，用榮譽感激發責任感，將公司愿景使命與員工工作動機相結合，在規則制度基礎上信任員工，激發員工持續奮斗的內在動力。

 

物質和精神是共存的，雷鋒是精神榜樣，但同時必須給“雷鋒”的責任貢獻結果合理的物質回報。激勵不僅僅是物質上，員工也不只是為了錢才努力工作，要給員工榮譽感。公司榮譽激勵的獎章很漂亮，現在社會反映非常好。

 

以前我是反對搞形式的，對于搞授勛都有很多限制條件，希望簡樸一點。但是看看海軍官兵上陣很講究儀式，海軍軍官還配劍，激勵了官兵一生的努力。

 

儀式與勛章創造榮耀感，榮耀感可以激發出更大的責任感與使命感，所以在發獎的時候有點儀式，正式一點、光鮮一點、歡躍一點，給人一生記憶。拍個照片可能就感到很莊嚴，這就是激勵感，讓他感到要承擔責任。

 

以后我們可以繼續研究各種活動的儀式，場地費用公司可以補助一部分，另一部分眾籌。

 

我們追求的是精神的一致，不必過多地追求外表的一致。我們不是軍隊，他們的步調一致使他們更嚴格的外在與內在管理。我們更追求多元化的一致，精神多元化的一致，因此，我們不要過多追求服飾的統一，多姿多彩更富有創造力。

 

公司的使命是使能智能社會的轉型、為客戶創造價值、為社會做出貢獻，員工的目標是為組織的使命達成進行高質量的工作。公司的商業成功與員工獲得的回報是上述努力的結果。

 

未來我們要認清中基層員工、中高級干部、高層領袖的不同使命動機，要差異化來識別與規劃。如果從上到下都是一個使命，那不正確，基層不需要擔負這么重的東西。

 

價值觀不一樣，不同的工作人員有不同的動機和要求。領袖、主官、執行者站在不同角度，對同一事件有不同看法，是正確的，是合乎社會發展的哲學的。

 

專家要垂直循環，不斷吸收實踐的東西；主官要跨領域橫向循環，螺旋式上升。

 

將來我們要基于信任進行管理，如果基于不信任，會造成要層層PPT匯報、搞承諾，使用KPI這個壓力枷鎖。其實我們早期創業就是基于相互信任，每個人都很有干勁，互相幫助�，F在公司的規則、制度等都已經建立起來了，這個時候談信任是有管理的，應該可以簡化考核。

 

3

 

以責任結果導向簡化KPI考核。

 

第一，我們KPI考核的改革，是在內、外合規邊界內的責任結果導向，減少考核更多的過程行為�？己说氖钱斬熀彤斬煹慕Y果，當瞄準結果考核的時候，我們要簡化KPI，而不是復雜化。KPI一簡單，所有人的奮斗目標都清晰了。

 

第二，考核要形成一種共同的奮斗精神，像我們過去的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，像電影《絕密543》部隊那樣全營一桿槍，光它一個營擊落了四架U2飛機，也是全世界第一個用導彈擊落飛機的典范。

 

現在由于KPI考核的不合理，使得共同的奮斗精神弱化了，形成了自私，這種環境制約了群體奮斗、狼群戰術的文化。所以，我們要管住邊界，簡化考核，結果導向，重塑這種精神。

 

華為過去“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神就很好，大家一聽說你做的產品有問題，都到你那里幫忙。那時雖然我們的產品不夠好，但勤能補拙，大家互相幫助、互相信任。我們要回到這種狀態，這是有價值的。

 

低績效員工還是要堅持逐漸辭退的方式，但可以好聚好散。辭退時，也要多肯定人家的優點，可以開個歡送會，像送行朋友一樣，讓人家留個念想。別冷冰冰的。開個歡送會、吃頓飯也是可以報銷的。也歡迎他們�；貋硗嫱妗�

 

4

 

運作重心前移，反向梳理，逐步精簡機關，加強人員流動。

 

我們支持成熟業務的合同在代表處審結，條件不夠，也可以在項目審結。我們抓一抓這個試點，再進一步擴大一線權利，通過試點，探索經驗，逐步推廣。責任前移，從循環實踐中選拔，逐步產生前方司令官。

 

合同在一線審結，機關就是服務與支持的平臺，制造、供應“炮彈”�，F在一線對機關怨聲載道，說我們都精簡了，為什么機關不精簡？

 

作戰指揮權前移后，然后看需要哪些機關，一線來投票。對于大家都不投票的機關，就要精簡、合并，減少管理層級，保留功能并入相關部門。有些功能代表處不需要，自然機關的人就會逐步減少。

 

比如平臺發個郵件要求代表處統計報表，代表處可以不回答，拒絕回答的次數多了，機關這個部門就是多余的，因為你是在干擾前線。否則，機關永遠精簡不了。有人說他也是作戰部門，那你就不能發命令，直接去產糧食。

 

5

 

在堅持核心價值觀和責任結果導向的基礎上，通過開放迭代、匯聚智慧的過程，逐步構建面向未來的人力資源管理綱要。

 

這次匯報的人力資源綱要總體思路我們是一致的，大架構是正確的。未來總綱要遵循，分卷就是提供一個方法，可以去參考，去差異化執行。

 

綱要的制定要堅持成功的核心理念。首先“以客戶為中心，以奮斗為本，長期艱苦奮斗”不能變。

 

我們必須正確地要以客戶為中心，否則就會以領導為中心，幫派林立；如果不強調艱苦奮斗，到了一定程度，大家就可能惰怠了；我們還要堅持責任結果導向的評價原則。

 

有這些基礎，業務是可以差異化管理的。

 

要采用開放眾籌、快閃方式錄用頂級科學家及管理者，形成領導世界的能力。持續迭代的方式來制定綱要。綱要的版本和結構就像安卓系統一樣，安卓是開源的，免費給大家使用，但大家的討論反向給它，它不斷地吸收。

 

讓大家去討論，群眾是聰明的，允許每個人、每個小組都能輸出一個版本和結構。將來五花八門的版本，綱要小組吸收以后沉淀凈化，綱要也越來越完善，生成最后的版本。所有文件起草人員，必須有基層成功實踐經驗，文秘除外。

 

在開放討論中，其實也就完成了對大家的思想松土，公司出正式版本時，他愿意讀第二次就等于讀了一個正確版本進去。在研討綱要哲學過程中，大家不斷輸出只言片語，要慢慢去引導，允許跨領域、多元化的交流。

 

來源：心聲社區