海爾的老總張瑞敏說過：“千部就該為下屬創造一個充滿活力的氛圍。”管理者若想當好這把大雨傘，為員工創 造出充滿活力的環境或氛圍，就必須明確三個事實：

第一，管理者不是官兒，而是服務人員。

現代企業認為，管理者不再是靠個人意志領導團隊，更多時候他要為下屬著想，為他們創造好的工作條件和發展 機會，為下屬多提供“服務”。

許多管理者，往往把下屬當成自己的對立面，這種想法顯然是不對的�，F代企業的員工昔遍接受過高等教肓，如 果一個管理者過分喜歡顯示派頭，唯恐下屬不知道他是當“官兒”的，結果只會遭到下屬私底下的鄙視和不服。身為管理 者，重要的是謙虛的風范，而不是耍烕風的表現。

說到底，管理者不是官兒，而是服務人員。一個真正合格的中層管理者，首先應該把自己定位為一個為下屬提供 服務的人，給下屬一個好的做事環境，充分發揮他們的能量，而不是做所謂的“領導”。

第二，管理者不是自己做事，而是組織大家做事。

某機電有限公司是一家專門生產和銷售高低壓電器設備的專業化公司，成立于20世紀90年代中期。公司有員工30 余人，3位銷售人員，市場主要集中在泛珠江三角洲，客戶對象主要是房地產公司、新廠房、安裝公司、水電公司及供電 公司等，銷售方式基本上是利用老總的關系再加上業務員的推銷。2003年公司年銷售額為1500萬元。

北京某高科技公司是髙速公路、電信等收費系統的供應商。該公司的營銷副總年個人業繢過億元，由于素質好、

文化層次髙，公司客戶大部分都是由他搞定。該行業接觸的都是局長、處長和老總，其他業務人員沒有經驗搞不定，所以 該副總每天忙得不可開交，但公司業繢卻始終差強人意。

上述兩個案例中的管理者工作都非常努力，也很善于利用關系，公司主要是靠他們個人的業績在支撐。遺憾的 是，企業苦苦經營多年所取得的成績實在令人不敢恭維。做銷售出身的管理者，如果把自己的角色定位為“大業務員”， 更多的是奔赴一線，直面客戶，自己把訂單拿回來，那么他所管理的企業必然是發展不好，難以實現規�；�和產業化經 營。這種管理者有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，只是利用個人的力量，而很少利用組織的力量。

假設這種管理者能夠真正組織、指揮和帶領一批人去做業務，即使這批人沒有他本人優秀，佢是堅持下去結果會 如何？隨著業務員的成熟和發展，公司業繢完全有可能呈幾何級數增長。

現代企業管理者的角色就是不要自己做事，而要組織大家做事。通過招聘、培訓和管理，指揮一個團隊去取得更 大的成功。

第三，管理者要做整個系統的構建者，讓每個下屬都成為英雄。