2000年以后，隨著中國經濟環境的異�；钴S，大量競爭者進入了各個行業，而企業之爭比的是綜合實力。此時，企業必須擁有多種要素的優勢，只有這樣，盈利的邏輯才能立體起來，這種邏輯才具有不可模仿性和持續性。換句話說，此時能夠持續成功的商業模式應該是上述模式的綜合體。這些成功的企業“每樣都好，多樣聯動”，這是進入了“法”的層面。商業模式是一個系統，若能在多種要素上成功創新，就有可能形成巨大的協同效應。按照四大要素的分類，若兩個及兩個以上的要素組合形成一種商業模式，商業模式之“法”一共有11種，在此不再一一羅列，而是指出其兩兩協同的關系：

　　 內部資源能力+外部合作生態 典型的模式如企業將自己的業務進行拆分，保留最為核心的能力形成“小單元”，在對“小單元”所需能力進行深耕的基礎上，將小單元融入大的價值網中，與其他合作者形成長期合作關系。這樣可以利用其他網絡成員的優勢，并利用長期的合作關系形成“合作收益”（如聯合研發）。這種合作本質上沒有對于市場導向的過多考慮，因為其本身就是一個柔性的生態系統，市場的導向會從終端產品向各個合作成員倒逼，合作成員被迫進行內部資源能力的適應性調整。

　　 外部合作生態+價值創造 這一模式中，外部的合作使得資源配置的范圍更廣，企業資源的交換大大增加了價值創造的可能。如食品行業可以和網絡游戲行業合作，在產品的可視界面中推廣對方產品，并通過產品鏈接共同制造一種消費體驗。兩個企業的內部資源能力本身并沒有發生改變，只是精確地觀察了消費者需求，將原有一方領域中的非稀缺資源配置到另一方的稀缺領域，為顧客創造了價值。

　　 價值創造+收益獲取 這種模式強調創造各類價值，思考如何將客戶對于每一項價值的體驗變成收益。這種玩法是將每一個價值單元都模塊化，讓其能夠被顧客直接感知，直接出價。這在經濟學上是一種擠出“消費者剩余”的原理，即賺取消費者本來愿意支付、但由于終端產品的統一定價無法獲得的“溢價”。這種玩法早就存在，最出名的莫過于 IBM為競爭PC市場，通過“象棋計劃”推廣了產品的模塊化構型。消費者不用為整機出價，而是可以對每個部件（如CPU、內存條、顯示屏）出價。

　　 內部資源能力+收益獲取 這種模式的關鍵是，企業依靠內部資源能力建立一個優勢明顯的收益獲取系統。企業的內部資源能力并沒有轉換為實體產品上的價值，而是轉換為一種支付的便捷或安全。典型案例就是支付寶，其安全和便捷甚至改變了廣大國人的消費模式。蘋果下大力氣解決了App Store的收益流轉模式，各國的應用軟件開發商都能迅速獲得蘋果的直接支付，不需要從運營商那里獲取收益。再例如，若是要從節能產品為客戶帶來的成本節約中分成，企業就可以利用內部資源能力打造一種對于節能程度的精確計量體系。

　　 內部資源能力+價值創造 這一模式并不是什么新玩法，以此為藍本的企業比比皆是，但真正做到的卻是少之又少。不得不提到海底撈。在競爭異常激烈的餐飲行業，海底撈沒有一味強調產品的口味，而是將產品的賣點放在了服務上，變成了一家賣餐飲的服務公司。通過“變 態式”的貼心服務，海底撈直擊了消費者的需求—就餐是一種體驗，吃到什么不是最重要的，感受到什么服務才是。而為了支撐這種“變 態式”的服務，海底撈在內部營造了一種親和與感恩的文化，而這正是其價值創造的根基。

　　 外部合作生態+收益獲取 這種模式一方面是將盈利點增多，以點取勝，另一方面是對于獲利的交叉支付比較公平。當一個合作生產的終端產品可以被拆分成小模塊時，生產要素變現的機會就大大增加，但悖論往往在于平臺的公平性。在同一個平臺上，某個企業可能會使用公共資源獲利；因為存在生態上的競爭關系，兩個企業的行為可能存在利益沖突????處于不同環節的企業在第一次分配上可能就存在差異。例如，在智能手機行業，運營商就提出希望蘋果等系統提供商為終端用戶支付使用網絡的費用。有時，一個和諧平臺本身就是一種持續的商業模式。此時需要一個“舵手企業”充當平臺的整合和裁判者，進行二次分配的調節，這樣平臺的公平性才能保持。