所有得以運行的生意都有自己的商業模式，哪怕是一個街頭小店。當你建立這樣一個小店時，你首先要回答的問題是：顧客為什么偏偏進我的而不是別人的店。如果街上只有你這一家店（這種情況幾乎不可能），問題的答案就很簡單；如果街上已經有了很多店（實際的情況常常是這樣），這個問題的答案就不那么簡單了。

“提供與眾不同的產品或服務”當然是一種答案，但這個答案常常不那么管用，因為在技術更新呈加速度發展的時候，產品和服務貨品化和同質化的速度越來越快。以產品袖珍化為核心能力的索尼生產出了隨身聽，但在MP3技術出現之后，蘋果公司生產的iPod讓索尼的隨身聽相形見絀。

但這遠不是故事的結尾，因為許多公司也能生產功能和樣式差不多價格又低很多的產品。你有什么理由讓人偏偏買你而不是別人的產品？你必須向顧客提供同類產品難以模仿的價值，增加顧客的切換成本，讓顧客對你的產品形成“成癮性依賴”。遺憾的是，通過法律保護、技術和設計能力設置的模仿障礙在今天變得越來越脆弱。

于是就有了商業模式的創新。眾多在產品上具有創新能力的小公司發誓要革iPod的命，但它們很快就發現iPod早已不是一種產品，而是一種商業模式。iPod的背后，是蘋果建立的網上音像商店iTunes，購買一個iPod，等于買下一家其大無比的音像商店（現在從iTunes購買下載的數字音樂和電影的數量已經超出亞馬遜書店）。iPod有點類似于洛克菲勒的公司在賣煤油時免費送出的油燈（只不過iPod并非免費的油燈，而且比同類的油燈貴得多），有了這盞“油燈”，你就會從iTunes那里不停地購買“油”（數字音像）。因為喬布斯深知，顧客購買播放器的真正目的是聽音樂和看電影，而其他的公司以為顧客購買的是播放器本身。一種購買行為的背后，隱藏著另一種購買需求，甚至這種隱藏的購買需求背后還潛藏著一種或多種更隱秘的需求。平庸的企業往往只能看到顯而易見的需求，并且把全部精力用來滿足這種淺層的需求，而卓越的企業之所以卓越，就在于它們具有對客戶需求的還原能力，我們可以稱之為“需求考古學”。“考古學”的特點是：找到埋藏著文物的地方，并將它發掘出來，并通過一件文物還原一個時代。

瑞典利樂公司也是這樣一家懂得“需求考古學”的公司。表面上看，它是一家充當配角的企業——為食品飲料企業提供生產和包裝設備，因為最終消費者要的是食品，而不是食品包裝。然而，通過獨特的商業模式，利樂在液態食品產業鏈中的角色，相當于英特爾、微軟在PC產業的角色，只不過其“鏈主”的角色更加隱蔽。其獨特的商業模式，始于它對于客戶需求的敏感的捕捉，提出了獨特的客戶價值主張。它之所以提出“不僅僅做包裝”（More Than Package）的經營宗旨，就在于它能從一片樹葉中“考證”出一片森林，從購買包材的需求順藤摸瓜，找到了需求的“原型”和“母體”。利樂在中國的擴張（這里暫且不論它是否有壟斷的嫌疑，事實上，一種商業模式越是成功，就越具有排它性，從而趨近于壟斷）在很大程度上源于它的獨特的客戶價值主張。當利樂決定在中國大舉擴張時，乳業還是一個新興市場，與成熟市場相比，新興市場上的乳品企業基本上都是初創企業，而初創企業都有不同于成熟企業的獨特需求：對包材的需求背后，是對于資金、技術和工藝的強烈渴求。它們需要貸款，但沒有銀行愿意向它們貸款。于是，在這些企業面前，利樂不動聲色地成為了一家“銀行”，以一種獨特的方式向企業放貸，并獲取豐厚的回報。乳品企業向它購買生產設備時，只需交付20%的貨款，其余的80%就是利樂變相借給客戶的貸款，客戶付出的“利息”，是以后若干年只向利樂購買包材的承諾。除資金之外，乳品企業更渴望生產技術、工藝以及市場營銷指導，利樂這個時候充當的角色，其實是一家提供從生產到營銷系統解決方案和實施的行業咨詢公司和培訓公司。通過這種方式，利樂把自己的商業基因植入到自己的客戶，形成一種隱秘而牢固的鎖定效應。當像伊利和蒙牛這樣的客戶在它的培植下快速成長起來的時候，它就為自己的產品（包材）培植了一個超速成長且同行企業難以進入的市場。而這一切都始于它與眾不同、看起來有點“多管閑事”的客戶價值主張。

美國基本健康（Cardinal Health）公司(我們曾對其成長方式進行了較為詳細的案例分析，見本刊2006年1月號)之所以身處低成長行業（醫藥和醫療行業批發）卻以令人驚嘆的速度成長，原因在于它建立了與同行企業（靠賺取批零差價獲利）大異其趣的商業模式。別的企業只是給醫院送貨，而這家企業發掘出醫院在產品之外更隱秘但更迫切的需求，“在顯而易見的需求之外尋找需求”（beyond the visible demand），從給醫院送貨轉向“成為醫院的醫院”，并因此從在醫藥企業與醫院之間的搬運工的角色變成整個產業鏈的鏈主。這一切，同樣始于這家公司對客戶需求超強的還原能力。這種被充分還原的需求，就是“客戶價值主張”。沒有它，任何商業模式都無法成立。