很早就發現中國企業喜歡強調“以客戶為導向”，每次聽到時內心都感到有些怪異，其實傳統企業根本無法做到“以客戶為導向”，一直以來都是以“產品為導向”，原因很簡單傳統管理模式不支持，只不過當“以客戶為導向”說得太多時，連自己都相信是“以客戶為導向”，然而此時客戶卻不同意，因為企業并沒有把客戶價值放在第一位。

 

為何這樣說？需要明確何謂“導向”？“導向”即引導的方向，“以客戶為導向”即客戶成為企業進行價值創造的引導方向，企業將始終為客戶創造價值，而且體現出了一慣性，并非臨時性、暫時的行為。偶爾一次以“客戶為導向”，說明不了任何問題，尤其是當產品價值與客戶價值發生沖突時，如何取舍即能判斷企業屬于哪種導向？

 

要想讓客戶認同企業是“以客戶為導向”，需要從企業形態進化規律談起。

 

企業形態進化規律

 

在市場生態中，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態、精英價值形態、客戶價值形態、利益相關者價值形態等四種典型組織形態（見《圖解工業時代四種企業形態進化規律》），實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。四種企業形態特征分別可以用四種平面圖形代表，股東價值形態形如三角形，一般采取直線型組織結構；精英價值形態形如梯形，一般采取職能型組織結構；客戶價值形態形如鏈條形，一般采取流程型組織結構；利益相關者價值形態形如圓形，一般采取網絡型組織結構。

企業形態進化規律

 

其中，精英價值形態就是人們常說的“金字塔”形，也是中國傳統企業形態，通常“以產品為導向”進行價值創造；利益相關者價值形態是工業4.0時代的產物，將“以價值為導向”進行價值創造，距今尚有一段時間；而客戶價值形態則是新商業時代的最佳企業形態，也可以稱之為新組織，通常“以客戶為導向”進行價值創造。

 

從精英價值形態向客戶價值形態進化就是人們常說的傳統企業轉型邁向新組織，也是從“產品導向”邁向“客戶導向”。

 

“客戶導向”，客戶認同嗎？

 

無論“以產品為導向”還是“以客戶為導向”都必須有相應的管理模式支撐，否則只能是一種“空談”。兩種“導向”對應兩種截然不同的管理模式。無論傳統企業再怎么呼喊“以客戶為導向”，其管理模式根本不支持，客戶自然也不認同。

 

傳統管理模式有“三支柱模型”，三大支柱分別為職能型結構、職位管理基礎與產品管理方式，這也是傳統企業的識別標準。作為“三大支柱”之一的產品管理是對產品規劃、開發、生產、營銷、銷售和支持等環節進行的一系列管理活動，核心是圍繞著產品的生命周期展開，目標是實現產品價值最大化，產品價值最大化即企業價值最大化�？蛻魞r值從來沒有在產品管理中居于首要位置，如何能實現“客戶導向”？企業對客戶需求的關懷與理解主要體現在產品功能上。

傳統企業“三支柱模型”

 

一直以來傳統企業都是“以產品為導向”，實施的是產品管理方式，所以才容易造成產能過剩，這一點已經在現實中得到充分印證，這時如果說“以客戶為導向”顯然讓客戶無法理解。

 

誰能實現“以客戶為導向”？唯有流程管理，但只有在新組織管理模式中才能真正做到這一點，因為新組織管理模式中也有“三支柱模型”，此“三支柱”非彼“三支柱”，三大支柱分別為流程型結構、角色（能力）管理基礎與流程管理方式，這也是新組織的識別標準。

 

新組織“三支柱模型”

 

作為“三大支柱”之一的流程管理本身就是為客戶創造價值，充分滿足客戶需求。所謂“端到端的流程”是指從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去，圍繞著客戶需求進行的一系列系統化、集成化的管理活動。流程管理始終把客戶價值放在第一位，企業價值需要通過客戶價值才能得到體現，產品在流程管理中并非處于重要位置，沒有實行流程管理的企業根本無法做到“以客戶為導向”。

 

從“產品導向”邁向“客戶導向”

 

很多傳統企業都進行了流程梳理，只能說做到了業務流程清晰，但是不要以為流程清晰即實現了流程管理，這兩個理念相差甚遠。傳統企業中的業務流程是產品流程，所謂的流程管理也是產品流程管理，本質上依然是產品管理，正因為沒有實現流程管理才會發現，即便想“以客戶為導向”，也有心無力。

 

如何才能從“以產品為導向”轉變為“以客戶為導向”，也得建立一種過渡形態的管理模式，這就是傳統企業轉型“三引擎模型”，矩陣型結構、項目管理方式以及二元管理基礎，這也轉型企業的識別標準。

 

傳統企業轉型“三引擎模型”

 

作為“三大引擎”之一的項目管理即可以把“以產品為導向”轉變為“以客戶為導向”，因為項目本身具有產品和流程的雙重屬性，因此當項目管理逐漸成熟時，項目的流程屬性將徹底取代產品屬性，這時項目管理就變成了流程管理。

 

當然，項目管理要想充分發揮作用，必須與矩陣型結構、二元管理基礎集成在一起，這三者在構建原理上完全相同，因此才能形成一種穩定模式，“三引擎模型”是傳統企業邁向新組織的必由之路。