任正非對問題不是一次性或象征性地解決，而是制度性地解決。作為坐標，要有能規范所有人行為的能力，這是作為坐標的使命。提倡什么就要采取相應的措施，將自己所提倡的體現出來，眾所周知的華為員工持股制度能經典地說明這一點。

在中國，但凡涉及組織中的制度性問題，便很難得到根本解決，其中一個關鍵原因在于個人尤其是領導者不能成為自覺遵守規則的坐標。偏偏任正非是不屈于常態的人，他要靠個人的力量去改變幾乎所有企業經營中的這些已經變成“常態”的問題，堵住由此滋生的漏洞。而且對于組織中的“常態”問題，他往往會從制度性的角度去解決。

 

在創辦華為的初始階段，任正非有一個有利條件：最早總共才幾十個人，改變較容易實現。隨后華為人數激增，但在制度性建設、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面卻做得越來越好、越來越自覺。例如，我以前不明白華為的辦事處主任為什么經常輪換，并經常在關鍵時刻輪換，比如簽訂合同前后。后來聽市場人員說，早期的辦事處主任或銷售人員經常給自己家里置辦彩電冰箱之類，以維護客戶關系為由到公司報銷。正是為了防堵此類漏洞，華為規定銷售人員不能在原戶籍所在地工作。這一做法在“做市場就是做關系”的常態思維中，不能不說是一個很大膽的改變—這樣做不僅失去了靠“熟人”做市場的便利，也有可能增大做客戶關系的難度和不穩定性，減少甚至失去市場機會。但任正非知難而進，不僅嚴格執行市場人員不能在原戶籍所在地工作的規定，而且強調，要靠做強公司品牌而非依賴個人關系去維護和拓展客戶關系，并大力提倡正派經營。這項規定執行的結果是：公司在客戶心目中的信任度和品牌影響力得到增強，使華為很早就走上了沒有被冠名為“品牌戰略”的品牌建設之路。

還有一種制度性的解決之道，是從解決一個具體弊端的措施發展而來的，這種做法在早期的技術開發中也有。華為是一家技術公司，早期經常有個人能力強的技術人員以技術相要挾。例如：有的技術人員在產品開發中只把結果交給公司，而其中涉及的技術訣竅、過程文檔和接口軟件文檔故意含含糊糊地藏著掖著，讓別的技術人員很難接手修改、優化。還有的技術人員干脆對公司說：你只要給我多少錢，我一個月就能搞定，別的事情你就不用管了。對于這類事情，任正非堅決反對和排斥，寧愿開發進度慢一點，也不依賴這種人才。后來華為中央研究部的成立也是沿著合作共享、開放平臺和模塊互通的思路進行的，制度性地解決了對不愿合作、自私貪功的技術人員的依賴。