企業過冬時的三大商業模式

　　先和大家分享一下我對于過冬問題的理解。歸根到底，企業過冬無非是三大模式，一是冬眠，二是取暖，三是覓食。

　　冬眠很簡單，就是埋頭大睡，用最低的能耗過冬，希望一覺醒來，大地回春，就又可以折騰了。一些房地產企業，包括房地產中介，在采用這個方式過冬：當冬天來臨，又沒有做好準備、難以為繼的情況下，紛紛把一些地皮、項目、樓盤轉手賣掉。實力強些的，很多也先把項目停下來，人員大部分辭退，靜觀以待變�？偠�言之，就是采用極度收縮的方式保存基干，以求渡過嚴冬，存活下來。這個模式的好處是和“范跑跑”一樣，最大限度地置身事外 -- 跳出五行外，坐看雪起時。但缺點是春天來臨時不一定醒得過來，所謂“大夢誰先覺，平生我自知”，大概只是諸葛亮的自夸，長眠后醒來的時間，一般是不易控制的。就算能醒來，也很難象“豬堅強”似的，馬上又活蹦亂跳。

　　第二種模式是取暖，有幾種主要途徑，一種是賣掉一些非核心的業務，以取得過冬的柴火（即資金）。華為在2001年上一個冬天時，將旗下從事電源業務的安圣電氣（原華為電氣）以7.5億美元賣給艾默生電氣，此舉幫助華為安然過冬。2007年，華為再一次以8.82億美元的價格，將自己的合資企業“華為3Com”的49％股份賣給3Com，提前準備好了冬天的棉襖。第二個途徑是上市，以求得與資本市場的直接對接。但是，冬天的股市往往自身難保，很多已上市的企業風雨飄搖，更不要說尚在門外的。恒大的上市失敗，不是偶然的；基本面好些的，當然也可以象河南建業那樣，能上就先上，哪怕價格令人心灰意懶。

　　上市如不成，還有一條取暖途徑，即馮侖所謂的“傍大款”-- 就是在冬天找到一個強大資本的支持，這包括銀行、風險投資、私募基金、以及合作伙伴。使用這個模式的企業也不少，對萬通來說，這是它“學先進，傍大款，走正道”模式的關鍵一步，當年毅然投靠國企天津泰達，實施“新公私合營”，這就從根本上杜絕了“路有凍死骨”的可能。

　　當然，問題是在目前的情況下，想傍大款也是不容易的。風投也好，銀行也好，經常在你不缺錢的時候找上門來給你錢，但是在你最缺錢的時候，往往他們自己也會有一些問題。安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏？融資也好，聯盟也好，或者其他取暖的方式，在一榮俱榮、一損俱損的環境里，普遍難度大增。

　　第三個模式，是出去覓食：當別人都冬眠，或靠在火爐旁取暖，你反其道而行之，出去“在雪地上撒點野”。復星集團的戰略，就基于這種反周期投資的思路：當年黃金價格很低，沒有人買黃金企業時，復星大膽入股招遠黃金，很快金價急升，帶來極佳的投資回報。另外，復星介入鋼鐵行業時也是行業低谷，很快就建立起自己的鋼鐵帝國，在上一輪牛市里收獲甚豐。

　　同樣，在當前的房地產業，有人利用冬天進入和擴張，把別人做不下去的項目做下來。有人曾這樣形容潘石屹采用的戰略：因為自己手上沒什么地，于是先幫著把房地產唱衰，等地價大跌、別人做不下去的時候，他正好抄底，接手別人的地或盤。我相信老潘沒那么“陰險”，但這樣的比喻，也不失為在冬天用雪上加霜的方式凍死對手，然后覓食壯大自己的“高招”。不過，錯誤有時也來自于抄底的心態，因為大家知道，真正抄到底的概率是非常小的。所以，抄底必須有戰略性的理由，而不是僅僅看中一個低價。有所為有所不為，是冬天要切記的信條。

商業模式的韌性

　　我今天想講的第二點，是商業模式在冬天環境下的韌性問題，也就是模式應該堅持還是揚棄，這里有幾種方式可供比較。

　　有人認為在這種情況下就是靠堅持，咬定青山不放松。孫為民先生也說到，蘇寧的模式做了十幾年，今天終于得了模式大獎，歸功于堅持。

　　的確，十年磨一劍，如果自己的模式做不到相當深度，是不應該奢談揚棄的，因為任何模式都只有練到爐火純青時才有強大的生命力。好比是選兵器，用劍還是用錘，也許本無優劣之分，貴在找到合適自己的那種，然后持之以恒，練到出神入化。所以，在很多傳統行業，也許不應該因為氣候變化而動搖對自己模式的信心，滄海橫流，本色不改，剩者終將為王。

　　另一個觀點認為，商業模式在冬天的環境下固然不應該發生本質性的變化，但是一些調整還是需要的，也就是在堅持模式的同時做些微調。比如，把模式做到最簡化，成本最低，然后用這種方式過冬。唐駿先生認為好的商業模式的第一特征是簡單，唯有簡單的才是管用的。這讓我想起席慕容的詩：涉江而過，芙蓉千朵，詩也簡單，心也簡單。

　　不過我不一定贊同唐駿這樣“簡單”的說法。首先，這個世界上從風箏到熱氣球到航天飛機，需求不同，模式繁簡共存，只為各司其職。西方有一句名言：對任何復雜的問題都有一個簡潔的解決方案，只不過是個錯誤的方案。除非回歸原始社會，否則復雜的問題，如這次的金融危機，恐怕還得用復雜的方式來解決。

　　第二，所謂的簡單，有時只是一個感覺，或是表述方式的問題。再復雜的模式，明白人都可能用幾句話講個大概。比如極復雜的金融衍生品，也可以用簡單的語句勾勒一番，而很“簡單”的沃爾瑪零售模式，如果探究細節，用“戰略行動系統”的方法來講，保證云山霧罩，復雜之極。所以，魔鬼在細節里，任何簡單的模式里都有魔鬼，都需要一一推敲清楚，也就不簡單了。雖然我認為簡單不一定好，但在冬天的環境里，把模式作些微調，以進一步降低成本，共度難關，還是值得考慮的。

　　第三種觀點，認為環境的巨大變化，呼喚商業模式的根本性變革。周其仁也認為，最困難的時候可能是大轉變的時機。

　　大批農民工回到他們的故鄉，勢必帶來農村土地流轉改革的契機；而從朱總理時代就已經明確的政策，房地產是拉動內需、消化居民巨額存款的不二選擇。此時，卻遭遇著困境，源于消費者信心不足。

　　隨著全球金融危機的惡化，我們亟需拉動內需來防止實體經濟與虛擬經濟“玉石俱焚”。所以，最近以各地方政府牽頭、并得到中央政府默許的拯救房市行動，從農村土改和國家經濟增長點兩方面結合來看，是一定有其宏觀經濟必然性的。

　　歷史不止一次證明，改革往往在最意料不到的時候推出。正如吳曉波指出的，價格闖關也好，股改也好，都是在很困難的時候，一般認為不可能的時候。否極泰來，冬天對于某些企業來說，也許正是模式改變的天賜良機。按照中醫的說法，進補應該在冬天，而不是夏天。

　　阿里巴巴的馬云，是 “過冬論”的積極鼓吹者，他的用意，據說是以冬天來刺激員工，使大家能夠居安思危，振作精神，不至于陷入固步自封。同時，長久以來想要進行的人員和機構的大調整，甚至模式的變革，都在冬天的環境下成為了可能。當年華為的任正非，之所以要寫“華為的冬天”，用意應該是一樣的。