實踐當中存在多種形式的績效管理。一方面反映了績效管理具有不同發展水平或發展階段性，另一方面反映了人們對績效管理的認識也越來越深入。決定企業績效管理的發展階段的既與企業所處的生命周期相關，也與企業經營管理者的認識和能力相關。

 

正因為如此，績效管理的發展水平或發展階段是可以調整的，但調整路徑決定著企業的生存的長短和發展的快慢�？冃Ч芾戆�括績效目標的設立、績效計劃的實施、績效考核和績效輔導及績效考核結果的運用，實際是一個最佳實踐的完整組合。企業必須了解其中的5大階段。

 

1、經驗考核階段

 

企業組織自從創設之日就有績效管理的命題，但這時候多數情況下是企業創始人憑借個人生活工作經驗來管理企業。盡管績效管理的對象包括引發行為的素質和行為表現，但績效管理的核心是行為結果。這時候公司對企業經營管理者、經營管理者對管理中層、管理中層對員工的管理都是安排工作任務，督辦交付工作結果。此時的績效管理從屬于業務管理，更多從做事角度，從業務流程的角度要求員工。

 

績效評估多是就事論事、一事一論，此階段的績效考核偏差效應多，無序不可重復。由于績效考核沒有明確何時考核，沒有目標、沒有標準、沒有評分。在一些交辦的重大任務沒完成或任務完成過程中出現問題引發更大追責時，才臨時出現現場考核。多數是業務部門自己在管，數量、質量、成本、時間——完全依靠彼此的習慣或默契來做。

 

2、協商考核階段

 

公司管理層定期聚集在一起，商談公司一些重大事務，所謂重大，一是牽涉到公司的部門多、人員多，需要各方協作，另一是某一方面的事務具有重大影響力，在一段時期內稱為公司的工作目標。

 

會議是公司重要的議事、溝通和協調的平臺，也是公司形成部門績效目標的制定溝通會。

 

這些目標一是為了獲取業務訂單而引發的工作目標，二是為了完成業務訂單而形成的工作目標，有時這兩種目標相互交織在一起。通過會議的形式布置到各個部門，再由各個部門負責人將任務內容直接或分解布置給下屬。

 

3、匯報績效考核

 

一線員工的工作成果隨時可通過檢查他們生產產品的數量或所服務對象的數量而得知，并由此可推斷或檢測出員工在一段時間內的主要工作績效;其他崗位員工的工作績效難以直接以產品或服務的數量來體現，而更多體現為行為表現和行為素質。

 

4、流程績效考核

 

流程績效的含義有二，一是績效考核的主要信息來自于流程節點的數據流，二是績效管理本身也按流程化管理，如此績效管理成為人力資源管理的一個獨立模塊。精細化、流程化和規范化是這個階段整個企業管理的主要特征，這為績效管理的精細化和規范化提供了保障。

 

5、戰略績效考核

 

績效不僅涉及企業的當期目標，更為重要的是長遠發展目標，通過設置和確定兼顧當期和長遠的績效指標和目標，保證公司的持續健康穩定發展。這一方面給員工以激勵，另一方面保證戰略的貫徹實施。這需要公司經營決策層能夠從企業長遠角度考慮企業當前的經營，也需要員工行為體現綜合執行力。

 

績效考核是根據目標對照員工實際的工作行為和結果來評判，從績效管理流程上，績效改進是及時發現實際績效與績效目標之間的差距，督促為獲得更好的績效而進行改進和創新。