管理大師 德魯克：“公司只有兩項基本職能，市場營銷和創新，其他全是成本”。

 

案例：

張總是一家公司的老板，今年公司的業績同比增長幅度微乎其微，但同行都是兩位數的增長，業務部門不給力，一些業務員工作狀態很不好，業績也一般，但也不肯去努力提高，甚至還有離職念頭;還有一些老業務員客戶相對穩定，收入也比較穩定，業務員安于現狀，沒有動力開發新客戶。自己親自抓一抓稍見效果，但自己還有其他事情要去做，所以倍感煩惱。

 

業務部門是公司的核心部門，如何讓業務員保持持續的動力去開發客戶，提高業績，對公司來特別重要。今天和大家分享一下如何設計激勵模式，讓業務員有動力持續努力提高業績，并愿意死心塌地跟著公司干。

 

01、傳統的“底薪+提成”的模式有何不好?

 

首先看一張業務員提成的方案表：業績提成分檔級，提成比例由低而高，具體見下表：

 

 

這樣的設計有哪些漏洞和問題?

 

新業務員一開始很難達到高業績指標，提成點數很低，內心存有諸多不滿，萌生離職念頭；

 

老業務員坐享其成，靠老客戶輕松達到業績指標，沒有開發新客戶的動力；

 

為了達到更高業務級別，有的業務員不是在業績上做文章，而是鉆空子、搞關系；

 

有的業務員發現當月業績達不到高提成目標，將業績硬推到下個月；

 

有的業務員為了獲得當月的高提成，和其他業務員合拼業績，以達到表面上的高業績。

 

點評：在設計業務員提成機制上，不要讓員工有機可乘，有漏洞可鉆，因為人性是經不起考驗的，要避免對公司機制的沖擊，失去公平分配的基礎。

 

除了“底薪+提成”，張總為了激勵員工，規定每年加一次薪，只要當年業績超出目標的5~10%，就按比例給員工加工資。一開始，大家都歡呼雀躍沖勁很足，但是時間長了，業務員動力也就慢慢減弱了。

 

目前公司的業績也沒有達到張總的預期，張總現在陷入了兩難的困境中：不加薪吧，不符合公司每年的慣例;加薪吧，目前公司業績又不行。

 

02、為什么傳統的薪酬機制會讓優秀的人才離開，混日子的人留下?

 

固定工資

 

員工的工作結果與工資沒有任何的關系，工作的執行也完全依靠員工的責任感；

 

一旦公司內部有一個人覺得工資低，公司吝嗇，那么這種想法很容易在全公司擴散，員工相互攀比，從而造成一種消極工作的氛圍；

 

做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那么做的多的員工一定會心里不平衡，這樣只有兩種結果：要么跟做的少的員工一樣混日子，要么離職；

 

在物價不斷上漲的大環境下，老板必須加薪，但是加薪之后并不能激發員工的工作積極性，只是增加企業成本，業績不好的年份，企業更加雪上加霜；

 

底薪+提成

 

員工關注的只有營業額，至于成本費用這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心；

 

只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低；

 

一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那么一點，員工就很容易離職；

 

如果大環境下業績一般，那么公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心，公司的業績就更加下滑，形成惡性循環。

 

加底薪與加提成點數都是弊大于利

 

加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創造力。

 

加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之后又會回歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。

 

03、如何留住、激勵優秀的業務員?

 

馬云曾說過：要想加工資，必須勝任更多的工作、提供更高的價值。反過來看，如果員工不能有更多、更好的表現，加工資就是不太可能的結果。但是，很多企業為了留住人才、穩定業務，在沒有更好激勵機制的條件下，只能選擇加底薪或提成點數。

 

員工加薪必須遵守的八大原則：

 

1、我比過去做的更好;

2、我能滿足新的更高要求;

3、我的崗位新增了價值點;

4、我愿意做更多的事情;

5、我能做出超出標準的結果;

6、我能做到支持公司業績增長的價值;

7、我的價值貢獻超越我現在的薪酬;

8、我可以解決企業更多更重要的問題。

 

 

解決方案：

 

一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：

 

1)入職3個月以上：業績平衡點為低值(如10萬/月)，主要關注過程性指標(如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等)，獎勵力度偏較小值。

 

 

2)入職6個月以上：業績平衡點為中值(如20萬/月)，主要關注效果性指標(如：毛利額、回款率、培訓考核等)，獎勵力度偏中間值。

 

 

3)入職1年以上：業績平衡點為常規值(如30萬/月)，主要關注效果性指標(如：毛利額、回款率、培訓考核等)，獎勵力度為常規值。

 

 

4)高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

 

 

二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制

 

只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理采用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點(不含個人)，等級薪酬也將進一步提高。

 

1)業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。

 

2)高級業務經理：1年團隊(3個業務員以上，不含本人)人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。

 

當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司里有預留的獎金，員工如果主動離職，剩余的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。

 

三、建立更高級別的內部合伙人機制

 

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合伙人，一起分享企業增量利潤。

 

我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權激勵是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入伙，但并不擁有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余價值，而是分享增值增量部分的剩余價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

 

合伙人可分為兩種方式：

 

1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個公司的經營成果

2.項目合伙人制：僅針對核心業務或項目做合伙人分配，員工可以成為多個項目的合伙人

 

四、建立股份與期權分配機制

 

高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。

 

給員工做了3-5年合伙人后，我們根據合伙人的貢獻結果，讓合伙人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

 

(1)契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，采用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。

(2)期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

 

總結

現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上采用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。