智能時代已經來臨，各行各業的“加速演變”這一點可以說已然達成共識。而對傳統企業而言，要改造成一個適應互聯網的機制絕非易事。本期管子說聚焦海爾首席執行官張瑞敏與波士頓咨詢公司首席執行官李瑞麟的對話，其碰撞出的思維花火或許會讓你有新的見解。

 

海爾現在正處在變革的關鍵時期。從過去完全服從變成現在每個人都要創新，都要創業，這其實是一個非常非常大的挑戰。主要有兩個問題，第一個是觀念，第二個是組織。

 

從觀念上來講，我始終認為企業文化是一個雙刃劍。我們原來的文化是執行力非常強，海爾的每一個人都要執行到位�，F在的海爾不再是一個強執行力的組織，而變成一個創業的平臺。人們的觀念非常難轉過來。本來是對海爾很好的企業文化，現在可能阻礙海爾前進，阻礙海爾變化。

 

第二個是組織結構的變化。我們原本的組織結構也是科層制，像金字塔一樣，現在的組織必須扁平化和網絡化。你必須帶領一個創業團隊，原來組織中的很多層級管理者要么離開，要么重新競爭一個創業崗位。

 要把一個這么大的企業從管控組織變成生態組織、平臺組織，在我們前面沒有樣板。我們現在采取的辦法就是改變，必須要變，用什么辦法？原來你有上級，現在沒有上級了，用戶就是你的上級，如果能夠找到用戶就找到了你的上級，你必須要給用戶創造價值。

舉一個例子說，我們車輛給用戶送貨，過去有一個比較大的考核體系，通過信息了解用戶的意見，然后確定他的工作怎么樣�，F在公開告訴用戶，如果給你把貨送晚的話這些貨就不要錢了，超時免單，這是最大的考核。這就等于把所有人都驅動起來了，用戶驅動力量最大。

 

過去我們靠電話，信息系統，那里面有很多造假，非常復雜，現在這些系統都不需要了，直接由用戶考核。如果我給用戶創造的價值大，就可以從超值里面分享利益，如果沒有就不應該在這里干了，我們把這個叫做解約驅動。是用戶和你解約，不能創造用戶價值的必須解約。

現在我們所做的探索，沒有什么可以仿照的樣板，很多東西我不知道到底行不行，我們永遠在試錯和糾錯當中。

我現在組織只有三種人，第一種叫做平臺主，第二種叫做小微主，第三種是小微成員。已經沒有原來那些層級了。

 

平臺主的任務就是快速配置資源。比如你是一個白色家電，一個冰箱平臺主，你就要想怎么能夠配置全球在冰箱研發各方面最的優秀資源，就這一個任務。這個冰箱下邊可能分一些小的團隊，每一個團隊負責一個市場或者負責一個產品，這些小團隊的領導就是小微主，這完全是一個你獨立創業概念。最后就是小微成員。哪些成員可以進到這個團隊里頭來，我們的原則是四個字：“官兵互選”。官可以選兵，兵可以選官，完全自由搭配。

 

我們叫做管理無領導，沒有什么領導，大家都來創造用戶資源。不存在誰是一個管理者，你這個定位做什么事兒，沒有這一個概念，所有人都是創業者。我們這兒現在已經沒有層級了，即便說平臺主，小微主，小微成員也不是說誰比誰高，只不過是在互聯網時代所創造各種資源的角色不同而已。