企業組織結構的四種新形態
2017-12-19 10:09 來源：http://www.szyajie.com/ 閱讀： 次
組織運行質量的三個關鍵詞是“高效、靈捷、賦能”。而組織變革的目標就是亞馬遜貝索斯和華為任正非所說的——真正成為“以客戶為中心”的組織。
我們可以看到，新的商業模式、新的經濟給我們帶來突破性的、超越人們想象和感知的變化。這種變化是多樣的、不確定的、非常復雜的、沒有人能夠預見的。
在外圍環境的變化下，未來的組織形態也在發生一些變化。原來科層式的、縱向的、垂直的、職能式的乃至分布式的組織，都在慢慢消失，取而代之的是一些新型的組織模型。
網絡型組織
在網絡組織中，不相關聯的、獨立的組織或團隊，以服務客戶這個任務為目標而組合在一起，形成各個節點，這些節點構成了一種互通、互融、非常復雜的網絡模式。
在每一個節點上，大家都是為一個任務而結合在一起。外人對網絡組織不大容易看清楚，但是它內部有共享價值觀，有對客戶需求的共同理解，不斷在內部進行重新的組合。
這樣一個網絡組織可以把資源最大化利用起來，對客戶個體化的需求能夠給予最好的滿足。奈飛（Netflix）就是一個非常典型的網絡組織。
奈飛在創業初期，核心員工可能就30多人，但是涉及到邊緣和它一起合作的人大概有900多人。這個組織目前越來越大，是業內第一，組織里人與人之間的關系、部門和部門的關系都是以任務節點而組織在一起。
大家是靠著對我們要做的整個事情的一種共同理解去展開工作。它的邊界并沒有那么清晰，不像以前的組織說，我是做研發的，那我就去做研發�，F在可能做研發的人最終會進入到產品使用階段，甚至將客戶的新需求納入進來。
圈層型組織
另外一種是圈層組織，優步（Uber）、滴滴都是圈層組織。它們的內圈是核心內部員工；中間層是通過自身平臺把非全職的司機聯合在一起；最外層是需要服務的客戶。
這樣的組織結構，能夠讓各種不同的資源得到最高效最大化使用。而且所有參與者，包括企業核心員工、全職或者半職的駕駛員、希望得到服務的客戶都能夠從中獲益。
平臺型組織
平臺組織有四個很重要的特點。
第一，它有大量的自主小前端，它是千人千面的狀態，服務的是不同的人、不同的客戶群。
第二，它有大規模的支撐平臺，在后面支持前端服務，給前端賦能。
第三，它產生了多元的生態系統，自身是一個有機生長的過程。
第四，它鼓勵自下而上的創業精神。
比如韓都衣舍，前面是面對客戶的小團隊，中端是支持這個小團隊的平臺，它給前端的人員賦能。韓都衣舍是沒有實體店的網絡時裝公司，它有300多個小組在這個平臺上工作，每個小組一般由三個人組成，包括設計師、負責宣傳和溝通的攝影師、后臺運營人員。
當這個三人小組變得非常強大的時候，就會有爆款；當有爆款時，公司資源就會向它傾斜；傾斜資源時，團隊又可以變得更強大。這是一個利益共享體，這樣的團隊充滿了活力和激情，因為它就是一個創業的團隊。他們非常敏銳地感知著客戶需求。
團組型組織
米其林是有100多年歷史的老字號輪胎品牌和生產商。它從2008年開始歷時十年對組織進行轉型，讓它變成一個團組組織。
它在每個工廠花了很多資源和時間，讓每一個愿意參與自我管理的團隊成員接受指導與培訓，然后把整個生產鏈切得非常短，讓它形成一個相對封閉的獨立團隊。
這樣一個巨大的生產型組織，經過九到十年的時間，成功轉型成一個自我管理的團組組織。
為什么米其林要做組織轉型？
第一，外部環境的變化：客戶對產品的需求越來越個性化，流水線生產標準化產品的時代可能即將結束，即便對汽車輪胎也會有定制化的生產。
第二，員工隊伍在發生深刻的變化：90后、00后將成為員工隊伍的主力，他們希望有參與感、存在感。他們要做自己的主人。他們有自己的想法，充滿活力，充滿創意。我們不僅要利用他們的雙手、他們的大腦，同時還要吸引他們的心，讓他們全身心加入，和我們共享。
米其林在組織轉型后，績效評估很快變成了團隊式的績效評估，高管團隊不再是資源的分配者、問題的解決者，而是變成一個教練，幫助一線員工、一線團隊實現更好的資源配置，為客戶創造更多的價值。
總體上，環境在變，組織模式在變。但萬變不離其宗，組織變革的方向都是更好的聚焦滿足客戶需求，都是“客戶價值創造型”組織。
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