這是陳春花老師在2007年寫的一書《超越競爭》中，關于中國企業發展的“七個不安”中的第一個不安，看到今天中國企業整體發展的情況，我們覺得有必要連續再刊發“七個不安”給讀者，期待引發企業管理者對于自己發展的清醒認識。

在持續高增長環境下，很多企業急于向更快、更大的方向走，而忽略了對自身戰略根本點的關注。戰略基本層面的缺失，為很多企業決策失誤埋下伏筆。沒有戰略基本層面的積累，一個企業是很難走的長遠的，現在市場上所取得的成績，都只是暫時的勝利。

 

我在幾年前曾經談到過這樣幾種類型的企業：暫時性的勝利者、階段性的勝利者和永久的勝利者。這三類企業之間的根本區別在于：暫時性的勝利者是機會主義者；階段性的勝利者是實用主義者；永久的勝利者是戰略領袖。我想這個劃分能夠說明我的觀點：不要只是關注暫時的勝利，因為機會永遠是公平的——你得到這個機會，就意味著失去另外一個機會，也不滿足于成為階段性的勝利者，因為實用的功能總是要被時間淘汰。因此，要獲得持續增長與發展，你必須成為永遠的勝利者。

 

我們都不會否認中國企業在這20年間是持續高增長。2005年，即便是在已形成超過2000億元市場規模的成熟的家電產業，中國家電企業的產量平均增幅還是高達35%，出口平均增幅更是高達43%。按照中國經濟學家的預測，中國經濟平均增長軌跡在未來15年是7.5%左右，“十一五”期間是8%~8.5%（前28年平均為9.4%）。這相對于全球3%的增長速度來說，毫無疑問是高增長。但是，我們是否能以這樣的增長就認為我們自己有能力了呢？顯然不是，我們需要明確地回答一個問題：持續的高增長來源于哪里？

 

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增長來源于市場自然增長？

 

在觀察企業增長的過程中，我尤其關注中國家電業的增長。在20年的發展歷程中，中國家電業表現出強勁的增長勢頭，海爾在2004年成為銷售額超過1000億元人民幣的企業，美的集團在2006年也突破500億元人民幣。這些都是令人贊嘆的增長，可是如果看到家電業市場需求容量的增長，也許我們就沒有什么理由過于樂觀了，僅僅是2006年，全球消費類電子市場規模就達到約8570億美元，而且數字電視等高端產品呈現“每年增長近2倍”的趨勢。

 

如果再看看另外一些企業，我們也就更清醒了。LG進入中國的第一家企業是1994年成立的,當時三星和LG在中國幾乎沒有影響力，產品無人知曉，也沒有銷售渠道，但是10年來，它們進步很快，成長則更驚人。

 

三星電子2005年在中國實現銷售收入176億美元，其中中國國內銷售98億美元，出口78億美元；LG電子2005年在中國實現收入150億美元，其中中國國內銷售60億美元，出口90億美元。這些跨國企業在中國的產出和本土銷售都遠遠超過我們。因此，我們不能再沉醉于“中國最大”和“成長最快”，我們企業這幾年的增長更大程度上是來源于市場的緊缺而不是我們的能力。

 

 

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增長來源于原材料持續漲價？

 

很多企業對最近5年來原材料持續漲價都會感受到壓力，但也正是由于原材料持續漲價，才使得各個產業都有了持續的增長。在我所從事過的農牧業，大豆、玉米等原材料連續的漲價，反而使得這個行業進入快速擴張階段，也正是由于原材料持續漲價，才使得企業開始尋求規模的發展，同時也使產品的市場價格上升。有時候我反而感覺到很多企業的增長原因，更多的是漲價導致銷售額的變化，而不是用戶數的變化。因為增長是沒有進一步發展基礎的，所以經由價格提升帶來的（而不是能力帶來的）增長是非�？膳碌摹�

 

 

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依靠企業能力提升的增長究竟占多大的比例？

 

我的不安正是來源于上面這兩個問題——是市場自然增長與原材料持續漲價帶動了企業的增長，而不是我們的企業依靠自身的能力帶來的增長�；蛟S我這樣說對于有些中國企業不公平，我同意，20年來我們的企業有了非常大的進步，我們是從零開始到今天進入了全球市場；我也同意，在20年的企業實踐中我們創造出了中國企業的發展模式，這些都是了不起的進步�？墒俏疫�是非常的不安，因為對市場自然增長所帶來的機遇和原材料變化所帶來的機會，中國企業并沒有足夠的能力承受；我們只是在這兩個要素的增長中獲得了一個發展的空間，或許這樣描述會更合適一些：是市場造就了我們的企業而不是企業造就了市場。

 

所以我最為不安的是：我們真正的泡沫源自良好業績帶來的興奮和滿足感，卻茫然不知自己的不足與危機。

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