一、管理文化 

需要結合企業的精益生產原則以及精益要素中的具體管理機制設計，識別出企業所期望的行為，并將這些行為與當前企業文化中所存在的各種默認行為進行比較，從而認定哪些行為需要被禁止、哪些行為需要受到鼓勵以及需要加強哪些行為。具體行為的改變需要企業管理層以身作則并深度參與。企業管理層還應通過對日常細微行為進行及時激勵來逐步實現向企業期望行為的轉換。這一過程通常較為漫長并需要很大的耐心。許多企業往往由于在此過程中出現反復而選擇放棄，最終導致管理文化轉型的失敗。 

 

二、組織和職責設計 

必須從支持一線工人高效率、高質量地完成生產作業這一基本目的出發。因此，首先建議在組織設計上采用自下而上的方法：先定義工位層級組織和職責，然后是班組和產線，最后再是車間組織。其次，企業在生產組織設計中需要處理好各種支持輔助職能與生產核心職能之間的關系。所有職能都是為企業發展服務的，要突出其服務意識。切忌為了監督和監控某些職責而設定一些不增值的機構，或者形成監控職能的官僚主義，最終導致生產職能缺乏積極性，而支持輔助職能又不能產生實際價值的局面。第三，要防止出現管理幅度過大和層級過多的問題。 

　　

三、績效指標設計 

1、需要與組織和職責設計相結合，通過績效指標來促進組織和職責設計的充分落實。在這一過程中要避免將遠遠超越考核對象職責的指標納入考核之中。

2、考核指標要將結果和行為結合在一起，不僅要看到結果，還要看到達成結果的方式。這是因為結果在短期內存在一定的偶然性，只有通過正確的行為達成的正確結果才具備可復制性。

3、考核指標的數量不宜過多。據BCG的經驗顯示，當個人考核指標數量超過10個時，對考核對象的激勵作用就會明顯下降。一般而言，中層人員的考核指標數量最好能夠控制在7個以下。 

　

四、人員管理能力培養等軟性要素

1、人員的職業發展路徑設計及溝通
 

一線工人流動率較高以及中層人員短缺是中國制造業面臨的普遍問題。在一線工人管理方面，企業首先需要處理好生產淡旺季所帶來的人員需求周期性變化問題，通過人員規劃和招聘上崗來應對用人需求的彈性變化，從而在滿足生產需求和提高人員利用率之間取得良好的平衡。其次，在人員流動性較高的市場環境下，一味期望人員流失率降低也未必現實，關鍵在于穩定核心隊伍。培養和維護一支核心生產隊伍對于企業而言至關重要。這樣一支隊伍對確保穩定的生產質量起到了關鍵作用。在生產隊伍中層人員管理方面，企業首先需要處理好人員的職業發展路徑設計及溝通。由于市場上中層人員短缺，人員的晉升速度較成熟市場水平要快很多，因此對中層人員在企業內部的發展預期進行管理成為了提高中層人員穩定性的重要因素。另外，企業需要根據中層人員的實際需求以及對他們的評估結果來建立具有針對性的培養方式。更為重要的是，企業需要將對中層人員的培養和發展納入其直接領導的考核之中，使上級對下級的培養實現制度化。 

　　

2、生產原則和精益要素進行內化
 

企業需要通過管理要素的設計將前兩個維度中的生產原則和精益要素進行內化，使各級管理人員有動力有能力去落實精益原則和精益要素，最終使精益改善得以固化和持續，從文化和行為上實現生產管理的轉型。這是企業在實施精益生產過程中最容易忽視的重要工作。這項工作是將生產原則、精益要素以及企業的管理機制和人員能力進行有機結合的關鍵所在。如果這項工作缺失或者做不到位，往往會導致企業精益生產推進工作的失敗。 

　　

中國制造業轉型升級已經到了非常關鍵的時刻。中國企業需要根據自身特點來靈活運用精益生產，推動精益要素與管理機制的有機結合，這樣才能找到切合實際的生產管理轉型之路。中國制造在未來會成為高品質的代名詞。