客戶行業 生產制造行業

 

問題類型 任職資格

 

【客戶評價】

一個崗位到底需要什么樣的人，這個人在這個崗位上到底應該獲得怎樣的工作報酬才是合理有效且富有激勵性的，是我們企業所困惑的地方。華恒智信顧問團隊對于任職資格評價的有效建議，讓我們在員工薪酬晉升與個人能力匹配方面真正實現了人崗匹配。

 

華恒智信的顧問老師確實非常專業，僅僅用短短一周的訪談和溝通，就能夠清楚地描述出公司內部存在的主要問題，專家們能夠做到比我們內部人士更了解企業問題，對企業問題的分析非常透徹，可以說是一針見血。如此專業、高效的工作做法，真是令我們每一位參與項目的人員非常敬佩。另外，顧問老師提出的對不同崗位分類劃分、從能力技術水平、業績水平、工作量方面設計評價要素和評價標準對我們的啟發和幫助也很大。解決方案也非常值得我們參考和應用。

 

在此項目期間，華恒智信咨詢團隊訪談了公司各個部門的相關負責人和部門員工，認真聽取了各負責人和員工的問題、建議和思路，在這個過程中，我們看到了其負責的態度和專業的工作作風。

 

非常感謝咨詢老師們的建議和方案，希望能夠再次與貴公司合作！

 

——貴州某集團公司董事長

【客戶背景及問題現狀】

某集團公司是1999年組建的合資的生產制造型企業，注冊資本3000萬美元，總資產11900萬美元。是目前國內最具規模的、具有完全自主知識產權及先進研發能力的生產企業�，F有職工2000余人，崗位類別分別為生產類、技術類、銷售類、職能管理類等。

 

目前，該集團公司正在進行薪酬體系改革，整體薪酬體系的設計是以業績、責任、能力為導向，確定分層分類的薪酬結構設計模式。在經過對各個崗位的全面崗位評價之后，確定了具體崗位的薪酬等級，但是在具體的薪酬對接過程中，每一名員工到底應該拿多少工資，同一崗位的人員是不是應該拿同樣的工資是該公司管理人員比較頭疼的一件事情。由于每一名員工的能力不同，所作出的貢獻不同，同一崗位的人員如果拿同樣工資的話，很多員工就認為不合理，也會打擊很多優秀員工的工作積極性。但是，如果拉開差距，差距應該是多大為合理？對每名員工的表現怎樣進行評價才可以充分體現員工的水平？……這些問題一直困擾著人力資源部人員，也一直是企業高管人員所關注的問題。

 

【華恒智信解讀方案】

對于員工的激勵，在薪酬收入上，主要是體現在薪酬收入的發放與員工的貢獻、責任、能力成正比。對于該集團公司而言，在薪酬方案設計之后，已經形成了分層分類的薪酬體系，不同責任、不同性質的崗位屬于不同的薪酬等級，但是在同一等級中擁有不同的崗位，在同一崗位上又擁有不同的員工。傳統的觀念都認為應該是同崗同酬，只要大家所在的崗位一樣，就應該獲得同樣的報酬，其差別主要體現在績效考核的業績收入方面。但是為了充分體現員工責任、能力、貢獻的大小與薪酬收入的關系，對于同一崗位的員工而言，合理地拉開收入差距，是激勵員工不斷提升的基礎，也是進行以能力定薪的體現。

 

▲ 華恒智信 —— 案例研究中心

 

華恒智信顧問團隊認為：在對每一名員工確定其薪酬檔級的過程中，為了真正地體現員工的能力與薪酬收入的關系，進行各個崗位的任職資格評價就顯得至關重要。因為同一崗位上不同員工的差別，主要是體現在能力上的差別，而能力的評價就可以通過任職資格等級評價來體現。任職資格評價，是以素質為基礎的考核體系，體現的是員工的潛能。通過任職資格評價來實現有效的人崗匹配。

 

在任職資格評價過程中，首先，需要對所有的崗位進行崗位類別的劃分，將同一類型的崗位歸為一類，對其進行同樣的任職資格評價要素的設計，即同一類型的崗位所采用的任職資格評價要素表是一致的。

 

其次，根據各類型崗位的特點，分別從能力技術水平、業績水平、工作量的多少等方面來設定評價要素和評價標準。對于本集團的各崗位特點，評價要素主要包含有通用型的評價要素和專用型的評價要素。通用型的評價要素就是所謂的年限、職稱、學歷等，專用型的評價要素就是根據各類型崗位的特點進行確定。

 

再次，在確定了各類型崗位的評價要素和標準之后，要對每一個要素的標準賦予一定的分值，即任職資格評價通過積分制的模式來體現。

 

最后，各類型崗位的員工根據評價要素的標準及分值，進行定期的評價，得出每位員工的最后分值，按照分值的高低排序，遵循正態分布的原則將不同分值的員工對應到相應的薪酬檔級上，從而達到員工依能力對應薪酬檔級的目標。

 

任職資格評價，是對員工能力的一種評價，體現的是同崗位人員彼此的差別。通過合理的任職資格評價，員工有了進一步努力發展的方向，對于員工的職業發展通道建設也奠定了一定的基礎，對后續的人才梯隊建設都有一定的指導作用。