惠普今年前兩季計算機出貨量都將聯想甩在身后。

 

聯想收購IBM之后，由于整合得力，幾年來一直是全球PC市場王者，但惠普鉚足了勁追趕聯想，一次危機公關讓惠普化危為機�；萜展�開承認暗影精靈III代PLUS游戲本電腦宣傳材料中散熱管數量標注失真的錯誤，提供了兩份讓人倍感驚訝的賠償方案供用戶選擇：一是，用戶可選擇保留并繼續使用產品，惠普提供購買產品所實際支付價款三倍的人民幣補償及額外價值500元補償;二是，用戶也可退貨�；萜諏⒃谑盏剿�退回產品后一次性全額退還所購買產品實際支付的價款，并提供購買產品所實際支付價款三倍的人民幣補償。這讓惠普在用戶中贏得了更好的口碑。

 

早期惠普的銷售人員認為，將產品賣給客戶便完成了銷售過程。但現在惠普中國區消費電腦事業部總經理范子軍提出的要求是，用戶購買了惠普產品后還能推薦給別人才算完成了銷售過程。在產品路線方面，惠普更多面向年輕群體，開發了多款輕薄筆記本和游戲筆記本，設計理念和格調越來越超前。為了更貼近用戶，惠普會找在校大學生調研實際使用需求，像暗影精靈II筆記本幾乎就是按游戲玩家的需求設計的。

 

聯想全球銷售和營銷高級副總裁Rod Lappin承認，PC與服務器業務過度整合，導致從IBM收購來的x86服務器業務銷售額下滑。換句話說，讓現有的PC銷售團隊負責銷售服務器，而PC銷售人員并未掌握合適的技能與客戶，是聯想PC業務下滑的主因。

 

三年前，聯想如愿以償地把摩托羅拉迎娶進門，但坊間對此次并購的價值有所懷疑，認為摩托羅拉從谷歌轉投聯想，興許是聯想的累贅。如今事實已作了活生生的注釋。聯想2016年10至12月期財報顯示，凈利潤同比降低67%，減至9800萬美元。其中以智能手機為支柱的移動業務銷售額降低23%，虧損1.12億美元。

 

當初聯想并購摩托羅拉，不僅顯示其在走向國際化市場進程中運用并購手法日趨嫻熟老到，聯想手機也因這次并購打開了歐美市場通道。但昂揚的情懷和良好的愿望畢竟不能當成市場競爭力，聯想手機光看到摩托羅拉的金字招牌，卻在戰略上迷失了方向，錯失了兩大渠道戰略機遇期。

 

第一次是移動互聯網渠道風生水起。2012年4月6日，小米手機新一輪在線預售，10萬臺手機6分零5秒內售罄，簡直就是秒殺的速度。智能手機是移動互聯網終端，更借助移動互聯網渠道狂飆突進。華為也意識到這一點，后來居上。對比之下，聯想卻有點“木訥”，在瞬息萬變的移動互聯網時代，誰的腳步稍有遲疑，落后是必然的。2015年聯想手機跌出了國內排行榜前10名。

 

第二次是線下渠道重新發力。2016年，OPPO和ViVO憑借線下渠道的多年積累、苦心經營一躍而躋身前三名。OPPO憑借7840萬臺銷量奪得國產手機頭把交椅，ViVO則以6920萬臺銷量排名第三。這兩家廠商在運營模式上非常相似，線下店面分布的廣度、深度用“瞠目結舌”形容毫不夸張。相比而言顯得零落的聯想線下店鋪被淹沒在茫茫市場中，國內市場份額從2013年的14.1%，驟降到2016年的1.6%。

 

而一次又一次突如其來的高管變動，又把聯想推到了風口浪尖。2013年，聯想集團運作系統主管、高級副總裁劉軍升任移動業務集團(MBG)總裁及摩托羅拉管理委員會主席，被寄予厚望，可他三年后卻掛冠而去了。2015年，聯想移動宣布劉軍不再負責MBG，由陳旭東接任。2016年，陳旭東的位置又被喬建取代。聯想手機高層如此頻繁更替，以致戰略謀劃缺乏連續性，戰略方向變得飄忽不定。

 

或許，這就是戰略轉型的代價。至少聯想掌門人楊元慶對業績波動很淡定：“如果不是脫了幾層皮的轉型，那就不叫轉型。”“如果我們不是投資三波戰略，原本可以交出很好的財報，但是為了變革我們沒有猶豫。”今年4月，楊元慶制定了聯想集團的三波戰略，即電腦領域、手機業務和新型的智能設備和“設備+云”的模式，后者是聯想未來的重點。按楊元慶的預期，下半年外界應能看到聯想轉型的成效：“智能手機將會進入扭虧為盈的軌道。”

 

基于以PC起家的聯想在向互聯網、智能手機等領域的轉型并沒能搶占到好位置，楊元慶這次強調的是：“AI是信息產業的未來，聯想已經賭上身家性命去押注AI。聯想在這方面有非常好的優勢，會全力以赴。”

 

有人說聯想已步入“中年危機”，今年將是打翻身仗的關鍵之年�，F在就看楊元慶這次戰略布局能否扭轉局面了。