個別員工執行力差是能力的問題，公司整體執行力差就是管理的問題，也就是企業領導者的責任與能力的問題。
無論是從領導者的職責，還是從個人發展需求來看，領導者都被要求具有較強的執行力。執行力不僅僅是說干就干，它是指一個部門圍繞戰略目標，在一定的體系下，通過技能快速、高效將決策轉化為結果的能力和手段，它更側重強調的是整個體系的能力。在整個企業中，領導者起著十分重要的作用，他就像一個火車頭，有意識地對企業進行引導，從而使“執行”成為一個企業的核心元素。美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位經理人的成功，5%在戰略，95%在執行。”具有出色的執行力，是成為合格領導人的重要通行證。

1.執行力決定領導者的成敗
也有這樣的企業，盡管領導者提出很多無疑是非常正確的策略，然而企業最終也難逃失敗的結局，原因何在？主要是因為策略雖好，但缺少執行力！市場經濟充滿競爭，在大多數情況下，企業和其競爭對手間的差別就在于雙方的執行能力。如果對手在執行方面比你做得更好，那么它就會在各方面領先。由此可見，企業要想成功不僅要有好的策略，而且還要有相當的執行力！有關調查表明成功的企業，20%靠策略，80%靠企業各層領導人的執行力。我國的企業已經紛紛認識到“執行”的重要性，并以“執行”的好壞來判斷企業或個人的“執行力”高低�？梢�，一個好的領導人，必須具備很高的執行力。他必定是實干家或實力派，執行是他的“主戲”。決策出臺后，領導者要集中精力組織實施，對所需人、財、物、技術等資源進行合理配置與優化組合，并根據市場變化不斷調整決策，還要在管理執行中具備相當強的抗風險能力。
2.執行力體現領導者的實踐能力
一個具有較強競爭力的領導者，他的執行力往往能夠彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會斷送在沒有執行力的領導者手中。領導者在制訂策略的時候必然會考慮到執行問題，他們要求好的策略必定要與企業的執行能力匹配。因此，高層領導者在下達決策命令時會在眾多領導者中尋找一名執行力最為匹配的人才。因為執行是企業最重要的工作之一，真正優秀的人必須腳踏實地，深知自己所處的大環境，認清真正問題所在，然后不畏艱辛勇敢面對。
王重誠是一名執行力高級培訓師，其培訓對象大多是企業中層領導。作為一名培訓師，王重誠是優秀的，是這方面的專家。因此，某企業張總力邀王重誠擔任人力資源部經理時，王重誠欣然接受了張總的邀請。
王重誠上任后就企業的人力資源管理現狀進行了分析，他發現：企業本身沒有一個系統的管理，經常出現人才招不到、留不住，人員變動頻繁等現象。為此，王重誠將企業的人力資源重新梳理了一遍，并提出相應的人力資源變革舉措，嚴格制訂招聘條件，提高入庫人才質量。對于現有員工進行最為先進的績效考核管理，按照能者多勞、多勞多得的原則進行管理，這得到了大部分員工的支持。然而，張總卻反對王重誠的績效考核標準，他認為企業現在正面臨資金困難，資金困難怎能再多發錢，結果不歡而散。按王重誠的管理理論，只有企業留住了人才才能夠發展。但是張總卻是一名白手起家的實在人，他首先想到的便是成本問題，而非人員問題。
這讓王重誠終于認識到理論與執行的差距，他覺得他個人雖然在培訓界是個專家，但在實踐操作方面卻完全停留在理論上。因此，他向張總提交了辭職信。當張總問其原因的時候，王重誠發自內心地說：“我是一個合格的講師，但作為一名部門領導人我的執行效率遠遠趕不上思想理念，因此我不是一個合格的領導者。”
所以說，一名合格的領導者應當有高效的執行力，其管理理念必須與其執行能力相等，這樣才能確保領導決策落實到位。

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