最近五年來我引用最多的這句話是：“不可持續的，就的確無法持續”，因為你會發現企業要做的最重要一件事情是可持續性，可持續性本身并不是由環境決定，因為環境一直在變。那我們怎么保證環境在變的同時企業是可以持續的，那就是要把可持續設計出來，這就是為什么今天要和大家講自我驅動的概念。在一個不確定的、巨變的環境當中我們怎么能自我驅動為可持續的，其實就是我們要討論的一個基本話題。

在研究這些優秀企業時候會發現，它們不太受環境影響，它們可以在不同的環境下要保持增長，研究發現它們做到三件事：

 

第一件事情，想盡一切辦法來做增長，用增長應對變化。企業具有的思維方式能不能是增長型思維方式，還是非增長型思維方式。很多人跟我說：我的企業需求能不能增長，怎樣獲得增長機會？那我就告訴他說：企業本身要有一個思維邏輯，這個思維邏輯就是你需要增長，所以你會發現這些企業最大的特點就是它會用增長面對變化。

 

第二件事，持續的變革自己，不斷地用持續的變革讓自己獲取成長。當擁有了自我改變能力的時候，增長能力就會體現出來。

 

第三件事，回歸到市場的邏輯。今天有人問我說：陳老師我今天要不要真的去理解互聯網？我們回答非常簡單：其實不管互聯網離你近還是遠，不管給你沖擊還是機會，不管你熟悉還是不熟悉，今天是互聯網的時代，這就是我們講所謂市場規律，回到這個市場規律，才能保持增長。

 

所以你會發現優秀的企業都是在不斷踐行這三件事，在我不斷研究中發現，他們內部有一個自我增長的內涵，這個內涵就是持續的變革創新。所以今天看所有的管理體系都需要重構，都要重新被確定。比如在十年前談企業競爭力，我們一定會關注到規模、成本、品質；五年前談企業競爭力，我們一定會關注到創新；今天談企業競爭力，我們一定會關注面向未來的能力，這是競爭力的內涵有三次巨大的變化，所以會看到今天年會的標題“新思考，新未來”。

 

今天，經營的基本要素被重新構建，對于組織也必須面對構建未來的能力，所以我在今年的書就叫《激活組織》，其實就是回答這個問題。會發現很多特別優秀的企業，反而會特別困難，比如IBM，比如三星，巴菲特前段時間最大的新聞就是放棄持有IBM股份，會看到非常強大的企業，今天都會遇到挑戰，原因很簡單，就是它原來具有核心競爭力太強，當原有的核心競爭力太強，它將會成為陷阱，如果你的競爭力一直是原有的競爭力就會變成是個陷阱，我們可能就陷進去了，所以具有持續競爭力非常重要的要求就是要重構我們整個經營和管理的所有的中心。必須擁有對未來的這種把握的能力，而不是僅僅是對經驗的傳承。

 

在《激活組織》里面我下了一個定義，今天我們獲取持續成長，我們需要應對這四個內容：

 

第一，具有增長型的思維慣性。我們在組織轉型當中其實遇到最大的挑戰，大家記住不是戰略，不是業務，而是組織的思維慣性。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴還是騰訊，它們最大的特點是不斷地去做新東西。組織思維的慣性有兩種：一種是增長型的組織思維，另一種是非增長型的組織思維。非增長型的組織思維體現在把KPI完成，不做冒險，不嘗試新的突破，按部就班。

 

第二，自驅動變革文化。很多時候其實都是需要肯定自己的成功，但是我們今天遇到一個很重要的要求就是要批判自己的成功，不斷地去做變更。

 

第三，回歸到市場的邏輯。

 

第四，管理不確定性。