Leadership Pipeline

廣義上說，高潛人才就是一個組織的未來領導人才儲備庫。

組織的人才儲備庫(尤其是管理人才儲備)對應著一個組織的“領導力補給線”（Leadership Pipeline）。

對于組織來說，有時候從外部選聘經理人員只能作為一時權宜之計， 作為長久之計，組織必須從內部構建、發展并保持一條高技能領導力的補給線。通過關注領導人才培養的各個過渡階段，諸如時間、資源配置，技能、思維、價值觀等至關重要的變化，來為組織構建一條管線漏斗型的未來人才補給線。 

如果我們試著從高潛人才的第一視角去看，今天的許多人才管理（Talent management）方案在高潛力人才（high-potential talent）發展方面可能仍存在一些問題。高潛力人才的發展述求仍被是低估的，組織未來領導人才補給通道中存在一些阻塞的“斷點”。

誰是高潛力人才？

廣義來說，高潛人才就是組織的領導者人才儲備庫。

CCL對高潛力人才定義是：具備相應能力，對組織有承諾，有晉升動機，并能勝任更高職位的員工。不同的組織對自己的高潛人才有不同的定義，但本質上都是組織重點發展和培養的未來領導者。

高潛人才的積極感受與迷茫

我們找來了199位參加CCL發展項目的領導者（他們多被其組織視為高潛力人才）進行這項調查研究，試圖從高潛人才的第一視角去看組織人才補給通道中的一些“斷層”問題，從領導人才補給的角度去探討高潛人才的發展中缺少的是什么。

在我們的調查中，56%的參與者表示其組織對高潛力人才身份有正式確立程序，37%的參與者表示其組織有非正式確立程序（例如非正式的告知等），僅有8%的參與者不確定其組織是否有這樣的機制。

53%的受訪者表示自己的高潛力人才身份得到了組織的正式確認，32%表示得到了組織的非正式確認。9%的參與者表示不確定，僅有7%的受訪者認為自己并未被組織確立為高潛力人才。

 

對于被組織確立可為高潛力人才，高潛人才的第一感受是積極的：“它是一種正式的反饋形式，你會知道你正在做有價值的貢獻。這種感覺很好，你知道自己在進步和發展”；“在你發展的早期，一家企業就認可了你的能力，這是一種激勵”；“我喜歡這種感覺，我能感到關注和激勵，這讓我為自己設立更高的目標”。這些情緒傳達了人們對身份確認的贊賞和感激情感，也證實了情感在發展驅動力中的影響。

另一方面，壓力也隨之而來。有些高潛人才雖然獲得了組織的正式確認，卻不清楚未來的具體期望是什么。在茫然或得不到組織指引和支持（職業發展路徑、權力范圍、反饋、溝通）時，他們會表達一定程度的憂慮：“我很感激這種認可，但對自己是否能夠勝任還是存在憂慮”；“首先讓我自豪的是有人注意到我的潛力，然后，坦率地說，這讓我有點害怕，現在我的期望是什么？聚光燈的意義是兩方面的。”

高潛人才認為自己得到了多少組織支持

 

以高潛力人才的第一視角來看，他們認為自己相較于其他員工得到了多少額外的發展機會和支持呢？

在我們的調查中，23%受訪者認為自己得到了更多接觸高層的機會；21%得到了特殊拓展任務，16%得到了組織發展培訓，13%認為自己獲得了更廣的責權范圍，9%得到了晉升或獎勵，8%認為自己得到了其他機遇，6%的受訪者認為自己獲得了更高的自由寬松度。

正式/非正式 身份確立的高潛人才的感受差距

在研究高潛力人才時，我們比照了得到組織正式/非正式身份確立的兩組高潛人才呈現出的歸屬感和組織承諾的顯著差距。

這兩組數據可能值得我們關注。

每位高潛力人才得到的組織發展支持可能是不一樣的，但在得到組織正式/非正式身份確立的比照中，參與者們認為自己作為組織高潛力人才發展對象得到的關注和支持程度還是呈現出了很大的差異。得到組織正式身份確立的高潛人才中，14%認為自己“僅得到了某種程度上的支持”，而得到組織非正式身份確立的高潛人才中，這個比例達到了34%。

這個差距顯著地投射到了他們對組織的忠誠度上：在受訪的高潛人才中，得到組織正式身份確立的高潛人才中有14%表示自己會關注其他企業的招聘，而這個比例在得到組織非正式身份確立的高潛人才組中達到了33%。

組織應該為“未來領導人才儲備”做些什么？

為了給組織的領導人才儲備方案更直接的建議（這項研究的相關分析還有很多，我們不在此一一列舉），讓我們來直觀地傾聽一下高潛力人才自己表述的期望。

雖然每位高潛人才得到的組織支持程度可能不同，對自身的發展狀態感受也不一，但談到他們對組織的需求時，人們在“更清晰的職業發展路徑”、“更多的決策權”、“反饋&溝通”三項上表現出了最統一的述求。

1、清晰的職業發展路徑和組織支持

Career Pathing & Support

眾多研究都證明：當組織能為員工提供清晰的職業發展路徑（指明下一階段的發展方向、發展經驗和職位變動）時，員工對工作的投入程度和對組織的承諾度水平普遍更高。對于高潛力人才來說，這一項需求更為突出，如果他們拿到的年度發展計劃中沒有關于個人發展的清晰路徑，他們會對組織感到失望。

 

2、更廣的責權范圍

Greater Authority

高潛力人才即將擔當更多的責任，當他們為組織日益投入更多的熱忱和承諾時，同時希望擁有更多的權力。具體而言，高潛人才期望更多能讓他們一展抱負的決策權。

 

3、反饋和溝通

Feedback & Communication

高潛人才希望獲得來自高層和上級更多的反饋和溝通，這能保證他們對組織目標投入更高的熱忱和承諾。

但我們常見的情況是：組織往高潛人才身上堆積一系列任務、挑戰、培訓，卻沒有為他們目前的發展狀態提供有價值的評估、也沒有為他們的下一個發展階段提供懇切的反饋和直接交流。

了解高潛人才對自身發展的感受和述求后，組織應該為此做出適當的調整，我們的建議包括：

 

1：更透明的身份確認流程

 

       高潛力人才的身份確認應有更透明的程序，確認過程的透明度將直接影響高潛力人才對組織的看法，也便于整個組織更好理解和權衡相關影響。

 

2、在組織與個人之間建立“雙贏”關系

 

       個人得到組織的投資和發展支持；反過來組織從個人的發展中受益�；�動的“雙贏”關系是：個人從強大的組織背景中獲取自身發展的投資和資源，組織收獲的不僅是熱忱度、忠誠和承諾度更高的領導力后備人才，更強大的領導力效能，還有這些未來的領導骨干對組織其他員工的影響力。

 

3：發揮高潛人才對他人發展的影響力

 

       高潛力在其組織和團隊中擁有較高的影響力，組織應考慮發揮高潛人才對他人的發展作用，比如確立和發展該組織的下一代領導人才——請保證在這此過程中，上級領導者必須要參與進來，引導人才發展通路并對其負責。