企業的績效包含著效益和效率兩個方面的內容。對于管理而言，我們需要有好的效益的同時又需要用最快的時間達成這個結果。因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式；如果不能夠產生績效，這個管理行為或者管理形式就是無效的，我們可以確定后者就是管理資源的浪費。

現象一、功勞與苦勞

我們常�？梢月牭竭@樣的說法：“我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞。”“我沒有什么驚人之舉，但是我也是流血流汗的呀。”“我流汗的時候，企業里還沒有你呢！”等等。人們只是關注自己對于企業的付出，但是不關心這樣的付出是否真的產生績效，很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的效果。所以常�？吹降墓芾斫Y果是有苦勞的人得到肯定；組織里熬年頭的人得到重用。換句話說，人們常常以苦為樂，認為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。

 

現象二、能力與態度

一家企業里有一個小李、一個小劉。小李是一個任勞任怨、勤勤懇懇的員工，每天都早來晚走，經常加班加點。小劉是一個準時上班準時下班，從不加班的員工。結果，小李得到表揚，成為優秀員工，而小劉從未得到表揚，更不會當選優秀員工。但是，如果你愿意好好思考，也許會出現這樣一個問題：小李的表現恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務。

其實，關心態度還是關心能力是一個非常重要的問題，如果我們不能夠正確對待能力和態度的關系，過多關注態度，結果就會導致組織中能干的人干死，不能干的人活得很好，原因是你關心態度而不是能力，讓態度好的人得到肯定，結果導致大家關心態度，而不愿意真正地用能力說話�？墒�，只有能力才會產生績效，態度必須轉化為能力才會產生績效。

 

現象三、才干與品德

德與才的取舍中人們希望德才兼備，如果兩者不可兼得人們選擇先德后才。品德和才干一直是對于人才評價的兩個基本面，幾乎所有的人都告訴我他們會選擇德才兼備的人。我很愿意同意這個選擇，但我們面對的事實是，我們所面對的下屬，一定不是德才兼備的，在這個前提下，我再問如何選擇，結果80％左右的人選品德。但是我們必須知道，才干才產生績效，品德需要轉化為才干才會產生績效。從這個意義上講，我會更加注重才干的評價而非品德的評價。

 

有人開始反駁我，問我如果一個人能力很強，才干很好，但是品德極壞，那不是對組織和社會造成極大的傷害嗎？我同意這個說法，但是我們需要澄清一個非常重要的觀點：

 

人都會犯錯誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。

 

我堅持這個觀點是因為管理所面對的人，不能夠用道德來評價，只能夠用行為學和經濟學的角度來評價。從經濟學的角度看，人是自私和貪婪的；從行為學的角度看，人是懶惰的。這個自私、貪婪、懶惰的人，就是管理面對的人，他不是一個道德人，所以我們不能用道德來下賭注�？吹浇裉爝@么多管理者犯錯誤，覺得這是管理的錯誤，我們的管理讓他們有機會犯錯誤，但是竟然有那么多的人認為是品德教育不夠所致，我感到很難過。

 

對于品德與才干這個問題的選擇上，在兩種情況下卻必須強調以德為先。

 

第一種情況是招聘人員的時候，我們需要首先考量這個人的品德，關注他的價值取向，才能不是優先考量的條件；

 

第二種情況是提拔人員的時候，我們也需要首先考量他的品德，因為這個時候能力不是最重要的，最重要的是他能否帶領大家走在正確的路上。

 

但是我所看到的實際情況是，很多企業在招聘人員的時候，很少考量這個人的品德，更多的是關心學歷、工作經驗、個人能力。在提拔一個人的時候，也很少關心他的品德，更多的是關心過去的業績、管理經驗和經歷。相反，在這兩種情況之外，我反而發現在日常的考核和日常的管理中人們常�？剂科返露�忽略了才干。這樣做就剛好做反了。