競爭的方式其實只有兩種。一家公司可以憑借其偉大的品牌、卓越的功能、更方便的使用等脫穎而出——我們將這些因素稱為業績的“非價格”方面。或者，它也可以選擇滿足一些可接受的最低效能標準，并以更低的價格吸引顧客。

　　絕大多數業績一流的公司選擇前者。在價格方面的競爭越激烈，在非價格方面差異化程度越低，取得出色成績的可能性就越小。

　　例如，在1980年對貨車運輸的管制解除后，想要脫穎而出的貨運公司面臨著大量新的增長機會。以我們所調查的一家業績一流的貨運公司Heartland Express為例，該公司選擇將其所覆蓋的地理范圍和客戶數量都保持在相對較小的水平，這樣不管客戶有多么復雜或不可預測的要求，公司都能提供可靠及時的服務來滿足。這一非價格的差異化戰略給Heartland帶來了大約百分之十的穩定溢價，也是它一直保持較高利潤率的關鍵。

　　而業績稍遜一籌的沃納公司（Werner Enterprises）則選擇提供廣泛的運輸服務，范圍基本覆蓋整個美國大陸。這種更廣闊的范圍和多樣性削弱了差異化所需的專注度，而差異化是Heartland賺取溢價的必要條件。同時，為保障規模經濟，沃納公司有時還需要承接利潤較低的訂單，以保證自己的卡車始終滿載貨物在路上行駛。使沃納公司在競爭中立足的除了一流的執行以外別無其他。

　　換句話說，Heartland選擇了“更好”，而沃納選擇了“更便宜”。

　　值得注意的是，當一家杰出公司放棄“更好”而選擇“更便宜”時，它的業績往往也會受損。近二十年來，美泰克一直以盈利能力突出而著稱，這得益于它對“更好”的承諾。無論是它所提供的行業領先的產品、良好的品牌形象，還是數以萬計的獨立經銷商組成的幾乎獨一無二的分銷渠道，無不體現出這一點。然而，到上世紀80年代末，大型連鎖商店的出現改變了零售業的格局，美泰克所仰仗的獨立經銷商再也不能完成美泰克的價格和銷量目標。為吸引新的主要零售業態，美泰克將產品線和價位都進行了多樣化。

　　事實上，使產品多樣化并在對價格更敏感的細分市場中展開價格競爭無可厚非。當競爭格局發生變化時，就像美泰克所面臨的情況一樣，你可以調整自己的產品以適應新的現實，但依然要遵循規則。問題的關鍵不在于你的產品是不是比過去更差，或者價格是不是比過去更低，而在于你的產品是不是比競爭對手更好，價格是不是比競爭對手更高。美泰克違反了這些規則，它犧牲了自己的相對優勢，而不是直面家電分銷的新現實。于是它的業績持續惡化，直到2006年落得被惠而浦公司收購的下場。