在人才獲取方面，企業或許需要通盤考慮吸引人才的主要因素(包括薪酬、發展機會、福利、工作環境、雇主聲譽和形象等方面)，并針對目標人才的訴求制定人才吸引策略。互聯網企業所采用的通過招聘1~2個行業領軍人物，建立光環效應的做法值得借鑒，因為這樣能夠極大地帶動后續人才的吸引力。以小米公司為例，小米在創業之初邀請了周光平博士加盟為聯合創始人，負責硬件及BSP團隊。后者在手機硬件行業工作了20多年，是全球知名的天線專家。利用周博士在圈內的影響力，硬件團隊的組建進展順暢了很多，在一個月內招聘了10多名經驗豐富的工程師。

　　在人才保留方面，除了常規的人才保留計劃，企業可以通過組織創新為人才提供更大的發展空間，留住人才。例如，騰訊調整其互動娛樂工作室架構，按項目把8大工作室拆分成20個小工作室，自負盈虧。這一舉措賦予了工作室更大的職責權限，滿足他們對發展空間多樣性的訴求，減少人才離職創業的發生率。

　　人才的跨界流動要求一個更具包容性的組織文化。企業文化的變革和整合是一個系統性工程，它需要立足企業愿景與發展戰略，定義企業文化的核心元素，將之融合到企業業務流程、激勵機制、管理層行為示范等領域。

　　針對不同行業背景員工融合的挑戰，阿里巴巴集團通過創造虛擬“圈子”促進員工間的交流與了解的做法值得參考。徐瑞廷介紹說：“‘圈子’不是阿里巴巴集團正式組織架構的一部分，而更像是員工根據不同的興趣或共性形成的多個非官方組織。例如，同一個時期入職的新人會形成‘新人圈’，企業提供一定的資源支持圈子內員工的互動，例如培訓、聚餐等。通過‘圈子’，新人能在更為輕松隨意的氛圍下加深對企業及其它同事的了解，更快融入到新組織當中。”

　　最后一點，人才的互聯網屬性增強，相應地需要一個更加靈活應變的組織模式�？焖僮兓�的市場要求企業擁有很強的自適應能力，通過“實驗-調整-塑造”三個學習循環，公司的愿景、商業模式和支持部門根據環境的變化而不斷校正。組織不再是管理層意志的衍生，而是一張根據外界反饋不斷變化的網絡。

　　關于這一點，阿里巴巴的“戰略共創”流程提供了一個靈活組織的優秀案例：除了常規的年度規劃流程，一旦業務領導人發現市場的重大變化或新的機遇，他們便會啟動“戰略共創”流程，員工、業務領導人、主要執行者和客戶各方一起制定新的業務方向和行動計劃。該流程賦予業務單元足夠的權限以更積極敏捷地應對市場變化，避免了自上而下的決策和推動而造成的市場反應滯后或脫節等問題。