財務預算該誰來做?不少人覺得理所當然應是財務部。要真這么想就麻煩了。因為一是高估了財務部的能力，包括領導能力、組織能力和協調能力；二是在未來預算調整與考核時，會把財務部架到火上烤。編制預算時，財務部是組織者和數據匯總者，但不是決策者，也非執行者。只有認清了角色，做預算時財務成本管理才會不錯位、不越位。

 

預算模板該如何設計？首先要做到傻瓜化，讓填寫人一眼就明了設計者的意圖;其次要固化，格式固化可減少匯總工作量；再次要明細化，鑒于匯總后取數需要，設計模板時要盡可能地考慮歸集部門、產品線、區域、月度等多維度的數據;最后要實現智能化，模板應做得像小程序，能運算，可提醒。

 

怎么削減預算支出，是會計人遲早會碰上的功課。首先，當然要判斷每筆花銷是否值當，有無增量產出。這點說來容易，可多數時候這是沒法確定的。碰到這種場面，先別慌，不要被要錢人的氣勢和聲音壓倒。不妨反過來看，如果不支出這筆錢，是否必然會造成公司效益減少。只要答案是否定的，會計人員砍預算就有底氣了。

 

若是在成本費用中心，按照量入為出來規劃支出預算是對的。但在利潤中心，支出卻可能創造收入。到底該量入為出，還是量出為入?這有點像“先有雞，還是先有蛋”的辯論。例如，華為利潤中心支出秉持的原則是———是否有利于潛力與效益的增長。

 

市場推廣費何時可以花？為開拓市場，可選擇的推廣手段有很多，如廣告宣傳、打折促銷、送代金券、辦卡送禮等，但此類手段都以付費或減收為代價。在批準市場推廣預算前，需要考慮，不用花錢的市場推廣手段是否已經用盡?是否已挖掘出它們的全部潛力？企業要盡量在不花錢的市場推廣手段用完后，再考慮付費手段。

 

理解全面預算管理的“全面”二字，可從五個方面著眼：①經濟事項全面：公司的全部經濟事項應納入預算管理；②業務單元全面：公司的所有部門、單位應納入預算管理；③參與人員全面：公司應全員參與預算管理；④整體過程全面：預算編制、執行、調整、考核過程完備；⑤數據期限全面：按月編制，年度匯總。

 

怎么才能讓預算起作用呢？①一把手要重視與率先垂范，這是前提，沒有這個前提，一切都是白搭；②編制時應全員參與，而非閉門造車，數據要接地氣；③執行時財務部要有權威，對預算支出能剛性約束；④市場出現重大變化時，及時調整預算，不使預算與實際脫節；⑤期末要進行考核，兌現獎懲，別讓雷鋒吃虧。

 

資金緊張的企業與資金充裕的企業，誰更需要預算呢？很多人會說，當然是資金緊張的企業，錢少才要規劃好了再花，不能花冤枉錢。但我的看法卻恰恰相反，資金充裕的企業更應關注預算，因為錢多亂花的可能性更大。錢少時，所有項目一眼就能看出輕重緩急；錢多了，盲目擴張往往會迷住雙眼。預算的目的是限制當下，確保將來。

 

計劃與預算是什么關系？任正非說，“計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業務。地區部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業務的人來做頭。只有計劃做好了，后面的預算才有依據通過核算來修正、考核計劃與預算。”確實，計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進。關鍵點是做計劃的人要懂業務。

 

費用預算編制有三個模式：①各部門編制自己的預算，這種模式適合通用性的費用預算，如交通費、辦公用品費、招待費等；②各部門提出預算需求，由某一部門總括預算，這種模式適用專項費用預算，如人力資源部負責各部門培訓預算；③由某一部門直接做全公司的費用預算，這種模式適用折舊、攤銷等費用預算。

 

老板希望預算能起的作用：①量入為出，合理配置資源，避免資金鏈斷裂；②降本增效，控制成本費用的報銷，杜絕鋪張浪費；③績效考核，特別是針對利潤中心，有了預算就有了參照物，可以制定KPI做業績考核。但預算要真正成為管理工具，很難一蹴而就。因為一方面受限于會計核算，另一方面受限于財務人員不懂業務。