對于高級領導者來說很艱難的一件事情就是學習放下。換句話說，他們在新的工作崗位上還像在舊的工作崗位上一樣行事，這通常會帶來不好的反應。相反，好的領導者應該學會走到后臺，即便這意味著他們必須放棄喜歡做的事情也要這樣做。

 

我曾經有機會同一位高級管理人員共事，他非常擅長合同談判。但是隨著他的職位的提升，他很快就發現自己沒有時間完成這項任務了，所以就把這項任務交給了其他人。他學著用一種適應于他的階層的方式進行管理。

 

我們將其稱為戰略化管理，盡管這個詞聽起來讓人興奮，而且也是高級管理者想要做到的，可是對于很多人來說，從戰術化管理到戰略化管理的過渡卻是讓人畏懼的。在我同高官們的交談中，我發現了造成這一現象的兩個原因。

 

第一個原因是害怕。你之所以得到晉升是因為你擅長自己所做的事，無論是會計、物流、市場營銷還是工程。當你進入管理層之后，你必須學習退到后臺——這很可怕。你更多地把工作分配給別人而不是自己做。你擔心別人不能像你一樣很好地完成工作。一些經理們能夠很容易地完成這一轉變，但并不是所有的人都能做到這一點�？謶衷谄渲邪缪萘撕苤匾�的角色。你覺得自己沒有做出貢獻。

 

個人貢獻者在完成任務后可以感到非常自豪，無論是他們自己還是他們所在的團隊都會為之驕傲。在戰術化的工作中，你可以每天或者每周都從“解決問題”中獲得滿足感，你的任務得到完成了。滿足感來自按時、優質地完成任務。

 

但是作為一名更高級的經理，你的時間框架必須要更長一些。你把戰術性的工作委派給其他人，在他們完成自己的日常工作的時候，最終的成功可能數月甚至數年都不會到來。保持一種進取的勢頭變得非常困難。

 

根據我的經驗，學習從別人的工作中汲取能量可以幫助你否定任何由于不能自己完成這項工作產生的不安全感。那么如何才能夠做到這一點呢？

 

采用80/20法則。我認識的一名高級執行官建議他領導的團隊把80%的時間花展望未來，把20%的時間用來解決日常的問題。做到這個比例并不總是很容易，但是它確實為你擺脫日常工作提供了一個思路。更重要的是，當高級管理人員從這個角度看問題的時候，其他人也就可以更容易地做到這一點。

 

明智地分配你花在戰略思考上的時間。把你曾經花在完成戰術任務上的時間花在思考長期問題上。找出實現你的戰略意圖必須完成的事。這通常會需要做規劃，例如找到為你的團隊尋找更多資源的方法。這同樣需要更多的右腦思維，找到不同的做事方式，讓你的人能夠工作地更有效率。

 

當然，也會有些時候需要高級領導者走到前線。這通常是會出現在有事情出了問題或者危機來臨的時候。走到前線意味著從那些受到直接影響的人那里獲得信息，這些人可能是受到不良影響的客戶，也有可能是必須解決問題的員工。利用這些信息，高級管理者能夠做出決策并且分配工作。

 

在戰術和戰略之間保持平衡非常困難，但是隨著經驗的積累，你會知道你所做的正是你所在的企業需要你做的事，這會讓你感到安全和舒適。