有朋友問：我公司在績效管理過程中，為員工提供了績效申訴的通道，如果員工對考核有異議可對HR申訴。

 

近期有員工對其“工作滿意度”指標的評分結果提出異議，此項指標總分為10分，當月被上級扣掉5分。在接到申訴之后，我便對雙方進行了面談并記錄，由于“工作滿意度”指標偏主觀一些，所以雙方各執一詞，同時我在面談中發現該上級經理確實存在管理和溝通方面的問題，且此次扣分事件很有可能是溝通不順暢造成的結果。后續，高層領導研究后，支持了上級經理的評分結果，駁回了員工的申訴，員工非常不滿。在績效申訴過程中，我們HR應該站在什么角度、立場和扮演什么樣的角色去解決員工的申訴呢？該用什么方法去進行此類事件的善后呢？

 

先就事論事的說案例，

在這種情況下有兩點需要注意。

 

 

1

多種渠道求證

 

進行績效申訴的調查，應當通過多個渠道，不僅限于與申訴人和他直屬領導的調查，還可以向申訴人的同事了解情況，或者向其他關聯部門了解情況，必要的時候，甚至可以把調查范圍拓展到供應商、經銷商或客戶等外部人員。

 

比如，我以前公司銷售部門的業務員小張在一次績效結果出來后，到人力資源部投訴，說銷售部門的管理者孫經理對他的主觀評價某一項的分數過低。

 

這項績效考核的指標定義是客戶對業務員的評價情況。根據小張的描述，孫經理沒有親自了解過客戶的情況，僅憑個人對員工的主觀感受進行評分。小張因為某次事件得罪了孫經理，孫經理的這個評分是有意針對小張的。

 

我們是對銷售整個部門的績效評價展開調查，分別約談了這個部門的所有員工和管理者孫經理。為了進一步驗證小張描述的該項績效指標評價的公正性，還通過電話訪談的形式與一部分客戶進行了交流，最終得出事實依據。

 

 

2

多種處理方式

 

有時間，即便公司做出再多的努力，績效考核結果中難免會有一定的主觀分數。有時候員工只是因為考核人針對自己的主觀評分比較低而情緒失控。其實這種情況下，員工進行績效申訴的目的并不一定真的需要一個明確的說法，而只是情緒上比較難過，借此渠道發泄。

 

當我們經過調查后發現考核人的主觀評價存在一定的公正性，績效申訴人的理由并不充分。這時候我們要做的是對績效申訴人的思想開導，向他說明情況，告知他事實是怎么樣的，征求他的理解。

 

案例中的這種情況，既然高層領導研究后，支持了上級經理的評分結果，駁回了員工的申訴，那就已經代表了公司的態度。在公司做決策之前，我們怎么大膽假設、小心求證都不要緊，但公司一旦做出了決策，作為HR應當支持公司的決策，不需要再糾結，要把重點工作放在員工思想的開導上。

 

一般通用的績效申訴處理流程可以參考下圖

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圖中員工產生績效分歧，指的是被考核人針對績效目標的設定、績效過程的運行、績效考核的結果等各類績效管理相關的問題，與考核人持有不同意見而產生的異議或爭議。

 

為了保證公司績效管理運行的效率，績效申訴應當有一定的時間限制，一般來說，績效申訴人應當在知道績效考核結果的7日內提出申訴意見，否則申訴無效。

 

1.當被考核人對績效考核結果有意見分歧時，最理想的做法是首先和考核人或者本部門負責人溝通，嘗試在部門內部達成意見一致。

 

2.考核人或部門負責人聽取被考核人的意見，確認績效申訴的分歧點，進行溝通。如果溝通后沒有得到處理，那么至少要再進行第二次溝通。若有必要，也可以再采取第三次、第四次甚至更多次的溝通。

 

3.如果考核人或部門負責人無法處理被考核人的績效分歧，或者被考核人認為該績效分歧不便于在部門內部申訴解決，也可以直接找到人力資源部進行績效申訴。人力資源部接受績效申訴后，應立即組織開展申訴調查，掌握被考核人提出申訴的證據，了解績效分歧的具體情況，評估并給出判斷、結論或意見。

 

在調查運行的過程中，人力資源部也應當持續的與申訴人溝通。如果發現更多的是績效申訴人的情緒問題，則應更多的勸說績效申訴人。如果過程中人力資源能夠與績效申訴提出人達成一致意見，則績效申訴流程關閉；如果不能，則需要績效申訴小組做最終評判。

 

4.人力資源部應當把績效申訴全部資料和處理意見報給績效管理小組。績效管理小組為了表示慎重，可以約談績效申訴人，聽取他的陳述，并根據實施資料和證據，經過討論后，形成最終的決議。

 

績效管理小組的意見代表了公司最終的處理意見。在績效管理小組形成最終決議后，如果職工仍然對該績效申訴的處理不滿意，可以對員工的思想工作，如果仍然不行，考慮對員工調崗或者采取其他的處理方法。