有人說，不應該掛鉤。理由呢？

“之所以叫績效考核，就說明考核的是績效，而不是人，所以將利益與個人考核結果掛鉤的做法是錯誤的。”

 

這明顯屬于望文生義。大多數人的收入靠的出賣勞動力（無論是腦力、體力還是色相）換錢（薪酬、勞務等收入），而非個人資本增值（我們都不是資本家），誰都希望干的好、拿的多，這有錯嗎？我們中國人全民把掙錢當信仰，這是好事情，不是能發展的這么快？

 

沒有利益驅動的事情不適合普羅大眾，也不可能有普遍的驅動力，光靠夢想只能窒息，只強調團隊精神只會啞火，最后只能搬起腳來砸自己的石頭。

 

且每個人的績效表現有差異，如果不把績效和獎懲掛鉤到個人，很容易陷入平均主義，讓濫竽充數的人有機可乘，這是一種開歷史倒車的行為，所以我堅定不移的追求績效考核要與獎懲掛鉤，但怎么掛，這是個問題。以下就是掛鉤掛歪了的三種行為：

 

第一、過分倒向個人利益和短期利益

 

日本神戶制鋼曝出長期篡改材料數據，以次充良，竟然長達十年之久，丑聞一出，天下震驚，為此有人斷言：日本質量神話破滅。神戶制鋼能數年如一日的造假，必定有深層原因，但是有一條關于良品率的考核指標，與造假不無關系。

 

為什么追求良品率？這與管理層（或股東）追逐短期利益脫不了干系，因為這樣做可以提高企業效益。至于“成本和交付壓力”的說法，不過是托詞而已。說到底，還是為了自身利益不惜犧牲客戶利益乃至用戶利益。所謂的信譽和質量，不過是自我宣傳和美化而已。

 

為什么追求考核結果，會導致多快好��？一切都是“利益”，利益不只是金錢和薪酬（金錢只不過將利益貨幣化了而已），它更反應在“利害關系”上。

 

而人性就是要趨利避害——這里的“害”主要是上司壓力和考核指標�？梢哉f，考核的背后，隱藏著各種利益關系和博弈，從來都不是考核績效這么簡單，每一條考核指標的背后都體現一種意志，這種意志往往來自于上司和組織，而日本是一個典型的講究“服從”和論資排輩（他們叫年功序列制）的國家，出現這種情況一點都不奇怪。

 

考核機制如同軌道，人性如同火車，人性必須在軌道上運行，否則就很容易脫軌、翻車。所以考核的前提就是要有底線，不作惡，不做傷天害理的事。

 

二、管理層把獎勵當手段，員工卻把獎勵當目的

 

在英國統治印度的時期，當時的印度Delhi地區毒蛇眾多，英國政府為此非常擔心，所以發布懸賞，可以殺死毒蛇獲得獎勵。在開始的時候，這是一個很有效的策略。大量毒蛇被居民獵殺。但隨著時間的推移，很多人開始豢養毒蛇，殺死后換取獎勵。當政府了解到這種情況時，獵殺毒蛇的獎賞被取消了。原來豢養的毒蛇被大量放生，當地毒蛇的數量比發布懸賞前反而更多了。

 

這是一個“好心辦壞事”的典型。它給到我們什么啟示呢？

 

英國政府期待通過獎勵，發動民眾捕蛇，減少毒蛇，這樣既讓老百姓感到安全，還能讓捕蛇者獲得獎勵，政府也有了政績，可謂多贏，但結果卻違背了初衷，除了讓極少數人獲得短暫的利益，幾乎所有人都輸了——因為政府取消了獎勵，沒有人能夠通過捕蛇獲得獎勵，而放生后的毒蛇造成了更大的危害。

 

英國政府依據“獎勵能解決問題”的固有認知，根本沒有搞清楚獎勵適不適用、條件充不充分的問題。

 

獎勵確實能調動一部分人的積極行為，但也容易讓一些人把獎勵當作目的，讓人產生獎勵依賴癥——不獎勵就不干活或者應付差事。人是有利益追求的，不可能像機器和程序那樣，一切都按照設計者的預想去運行，他一定會自己動腦子鉆營——怎樣才能多快好省的讓個人利益最大化。

 

你想通過獎勵的手段達到理想行為，比如積極性更高，創造更高的業績，但是員工卻是為了獲取獎勵而干活，這不就錯位了嗎？這表明，雙方在獎勵目的的一致性上存在問題。

 

三、算來算去只為了算計員工

 

一家生產自行車配件的臺資公司找到我們，想請我們給他們做薪酬福利咨詢，重點幫助他們建立一整套完整的薪酬體系。我們管理咨詢團隊對這家公司進行了深入調研，在走訪過程中，我們發覺，有很多員工對薪資發放（不是工資多少本身）不滿意，往往為了工資小數點后面的幾毛錢、幾分錢，跟工資發放部門爭執不休。

 

于是，我們要來該公司相關薪資文件及某月的薪資發放表，終于發現了一些問題：他們的工資職級規劃的很細，每月有關每個員工薪資的計發表格不下十張，包括但不限于崗位工資定級表、月度部門業績統計表，KPI分數統計表、考核結果系數分配表、績效獎勵分配表、計件工時統計表、月度工資核發表……等等，里面很多個計算公式，計發工資的小數點后面精確到4位數，看到這樣一套復雜精確的工資計算系統，薪酬咨詢顧問都有些傻眼了，更別說一般人能懂了。

 

對于一家只有200多人的企業來說，一個小小的薪酬系統都搞的如此復雜，實在讓人意想不到，我們意識到，他們的問題不是如何建立一套更加完整的薪酬體系（他們的薪酬體系已經足夠完整、精確和細致），而是適當的進行“減負”。

 

可惜的是，我們提出的意見沒有被采納，作為管理咨詢顧問也不愿意作出妥協，這個咨詢項目也就無疾而終了。

 

你怎么計算別人，別人就會怎么計算你；企業怎么計算員工，員工就會怎么跟企業計算。從上述這家臺資公司我們可以發現，他們的員工斤斤計較，能多賺一點盡量多賺一點，基本不為團隊考慮，也從不作長遠打算。這是有原因的。

 

說到底，導致出現這些情況還是這家公司的管理層造成的——有什么樣的管理理念，就會有什么樣的管理行為。

 

怎么掛鉤，請以時間為原則

 

在產品供不應求的工業化大生產時代，很多企業為了提高產出，鼓勵工人多干活多拿錢，實行計件工資制，即用額定工時或按照標準工單額定，然后明碼標價，這種把收入和產出直接掛鉤的方式很直觀，確實激發了工人干活的積極性，一時間，“干多少、拿多少，干得好、拿得多”自然起到了積極的激勵作用，但后來發現，這樣做也逐漸顯現出了一些弊端：

 

有的產品在生產時沒有檢驗出質量問題，但經過用戶使用一段時間后才發現質量問題，這與一味追求產出數量、忽視質量的導向有關，這讓工人只關注如何多快好省的工作，卻沒有真正用心對待工作，從來給產品質量埋下隱患，損害了企業的品牌和聲譽。

 

這時候，光有量的考核與掛鉤是不行，還要與質掛鉤，要預留一部分質量風險保證金，待確認沒有任何問題了再行發放。一些特殊行業所實施的責任終身制就是這個道理。

 

今天，企業的內外部生態環境已經發生了翻天覆地的變化。

 

一些互聯網公司、新的商業機構及其他創新型組織出現了，這些組織面對多變的市場和不確性的未來，團隊成員既要抱團作戰，也要隨時進行角色轉換，過去那種工作細分和固定不變的場景已經變的十分少見。

 

我們把一個物體移動10厘米很好移動，可是如果需要移動10納米就非常困難。一個人在團隊中的貢獻很難被完全量化，那么就很難將每一項工作都與個人薪資收入掛起鉤來，而且這樣做勢必會把員工的注意力轉移到對眼前一畝三分地的得失上，失去了對工作本身的專注度和興趣。

 

比如，如果把一場球賽的進球、失球、射門次數、紅黃牌數直接跟每個球員的收入掛鉤，那就無法想象這場球還怎么踢。倘若一個人每次的比賽行為和動作都直接關系到自己收入，他的比賽就沒法踢下去，因為他要時刻關注自己的動作是否合理，根本沒有心思和精力融入到比賽本身當中去。但是，一場比賽的輸贏一定要與獎金掛鉤，這樣才能促使球員全力爭勝。（當然，榮譽也是必不可少的，尤其為國效力時，必須全力爭勝，而不是為人民幣服務）

 

所以，在知識經濟時代，有些產出成果不是那么直觀，也很難一時半會能夠衡量出來。所以我們看到，阿米巴經營成果不與短期激勵掛鉤，谷歌OKRs進行季度打分，但分值不與獎金與升職掛鉤，華為的銷售人員沒有提成，只有半年度或年度獎金包，這些公司的做法，都是基于這種考慮。

 

眾多企業實例表明，考核是評價而非經濟衡量，有些東西是要經過一段時間（不是一兩個月甚至一兩年）才能體現出來，很多指標統計數據只是反應了一段時間的某一兩個點，不能反應出系統和全部，這就是為什么不能輕易將員工考核與薪資直接掛鉤的原因。