第一步：選經理人

 

          對于一個嶄新的股權和管理權分離的企業，最核心的第一步應該是選經理人，所選的經理人一定是能夠帶領公司進步的人。提拔誰，必須清楚地表明為什么提拔他，這樣會對大家有非常清楚的導向性，而不是下達一個文件就行。

 

第二步：組建團隊

 

        經理人上任后，面臨的第一項任務就是組建團隊。首先，企業能不能在不斷監督、不斷糾正的過程中，給經理人足夠的用人、組建團隊、帶領隊伍的權力？

 

        其次是經理人組建隊伍的能力。比如，他是民主還是集權？組織架構怎么設置？怎么對職員進行評價和激勵？內部監管怎么進行的？其中包括了文化機制，職業生涯的設計、培訓、溝通。完成所有這些工作，目的是建立一個積極、創新的團隊，經理人再按每個人的特點把他們放在合適的位置上，這樣團隊才可以成長。

 

        作為經理人，領導力非常重要。要做好的經理人，最大的難度是“均好”，要平衡，要全面的綜合素質。這里簡單列舉幾條：

 

⚫ 經理人要抓重點，抓大事，有帶動公司轉型的全局觀。能不能每年做好最重要的十件事，做好能影響組織架構、影響團隊、影響財務報表、影響戰略方向的事情。

 

⚫ 要發揮團隊的作用。經理人敢于為團隊成員承擔責任，這樣團隊才能不斷地向前沖鋒。

 

⚫ 團隊有沒有韌性也是非常關鍵的。不是任何時候、任何事情對你都公平，都理解你，所以有韌性、有毅力、能不能受挫折，對經理人也是基本要求。

 

⚫ 真正的企業領導人是資源的組織者，能目標堅定地把集團內部、外部所有資源組織起來。

 

⚫ 把每個員工都調動起來，讓他們在最好的待遇環境中工作，是領導人需具備的基本素質。

 

⚫ 要提升對自己、對團隊的標準，不斷地自我反省、自我批評和總結經驗。做人要坦誠，要直接，要有心靈的契約，這樣員工對你才有期望值。

 

第三步：做戰略

 

      做戰略是以團隊為基礎，應該在團隊的默契和統一目標之下討論戰略。使命、目標一致才能討論戰略怎么執行，所以我們是做完戰略后再組建團隊。

第四步：形成競爭力

 

        戰略做完以后，就是執行力和管理的問題，包括產品技術、成本、價格、市場、品牌、人才、財務、資金等。如果前幾步因素不具備，后面根本不成立。

第五步：價值創造

 

        前面的步驟完成后，最終做得好不好，要有一個評價。評價的過程就是價值創造。比如對盈利的評價，對股東價值評價，對員工價值的評價，客戶的評價，公眾的評價，政府的評價，銀行的評價，客戶供應商的評價，傳媒的評價等等，廣泛的評價體系和不同的角度使企業面對巨大的、多方面的壓力，面臨不斷更換經理的風險。

        在這個循環過程中，每項因素都需要經理人一個一個地處理。由此可見我們面臨的是一個很復雜的矩陣，同時也擔負著很重要的責任。