我們是否愿意為某個人奉獻熱血、汗水和淚水？如果能列出一個名單，其中是否包括自己的同事呢？如果作為一名領導者，你帶領的團隊中能產生這種強烈的信任紐帶嗎？讀完下文，我們會對這方面有更深的感悟。

一位名叫William Swenson的美軍上尉最近獲頒國會榮譽勛章，表揚他2009年9月8日的英勇行為。

那天，一個美軍縱隊和阿富汗軍隊正通過阿富汗某個區域，協助保護一組政府官員及阿富汗政府官員。途中縱隊遭遇伏擊，被敵軍三面包圍。戰火中，有人看見Swenson上尉在槍林彈雨中搶救傷員，并拖回陣亡者尸體。上尉拯救的其中一位戰友是個中士，他與一位戰友被醫療后送直升機。

碰巧當天一位軍醫將一臺GoPro攝影機裝在頭盔上，拍攝到整個現場。影片顯示，Swenson上尉和他的戰友帶回一位頸部中槍的傷兵，他們把他送上直升機，然后Swenson上尉彎下腰，給了他一個吻，然后轉身拯救更多戰友。

 

信任與合作是一種感覺

目睹這一幕，我心想，像這樣的人從何而來？那是怎么回事？那是基于某種深刻的情感，你才會想這么做，其中蘊含著滿滿的愛。我想知道，為何與我共事的人不像這樣？你知道，在軍隊中，他們將勛章頒給愿意犧牲自我、使他人受益的人；在商界，我們把獎金頒給愿意犧牲他人、使公司受益的員工。我們的做法完全相反，對嗎？因此我自問，像這樣的人從何而來？

我的初步結論是，他們只是更好的人，這就是軍隊吸引他們的原因，這些較好的人被服務的概念所吸引。但那是完全錯誤的想法。據我所知，這與環境有關。如果身處正確的環境，我們每個人都有能力做出這些了不起的事，更重要的是，其他人也會擁有這個能力。

我十分榮幸能與其中一些我們稱之為英雄的人見面，他們曾經將自己的生命置于風險中，以拯救他人。我問他們：“你為何愿意這么做？你為何這么做？”他們全都給我同樣的回答：“因為他們也會為我這么做。”這是深刻的信任與合作意識，因此信任與合作是相當重要的因素。但關于信任與合作這個概念的問題是，它們是感覺，而非指示。我不可能只是對你說“相信我”，你就相信我。不可能只是指示兩個人合作，他們就合作。這并非其中的運作方式，這是一種感覺。

 

安全感：信任合作的來源

那么，這種感覺從何而來？

如果你回到五萬年前舊石器時代，回到人類歷史的初期，我們發現這個世界充滿危險，所有這些力量躍躍欲試地想干掉我們，無論是天氣、缺乏資源，還是一只劍齒虎。這些外力可能減少我們的壽命，因此我們演化成群居動物。我們一起居住，一起工作，在我所謂的“安全圈”內，在部落當中，我們感到這是我們的歸屬。

當我們在這個環境中感到安全，自然反應是產生信任與合作。這還有其固有的好處，意味著我可在晚上安心睡覺，信任部落中的同伴會注意危險情況。如果我們不信任彼此，如果我不信任你，意味著你不會注意危險情況，這對生存其中的人來說是糟糕的系統。

如今的情形完全相同。這個世界充滿危險，使我們對生活感到灰心，或降低我們的成功率，減少我們成功的機會�；蛟S是起伏不定的經濟、股市的不確定性；或許是一項新科技，使你的商業模式一夜之間變得過時；或許是競爭對手，有時試圖毀掉你，有時試圖使你倒閉，至少會竭力阻撓你的成長，搶走你的業務。我們無法控制這些力量，這些是不變的事物，它們不會消失無蹤。

唯一的變量是組織內部的情況，這正是領導能力至關重要的地方，因為訂立基調的是領導者。當一位領導者作出選擇，將組織內部成員的安全與生命放在第一位，犧牲自身的舒適和一些有形的結果，使大家擁有安全感和歸屬感，意想不到的事就會發生。

我坐飛機旅行的途中曾目睹一件事。某位乘客在號碼還沒被叫到時就企圖登機，我看見登機口的工作人員對待這名男子的態度就像他犯了法一樣，他叫喊著說他想趕上某個提早登機的團體。于是我對工作人員說了一些話：“為何你把我們像牲畜般看待？為何不能用對待人類的方式對待我們？”以下是她對我所說的話，她說：“先生，如果我不遵守規則，就會惹上麻煩或失去工作。”

在我看來，她所表達的是，她缺乏安全感，她不信任她的領導者。我們喜歡乘坐西南航空的原因，并非因為他們必定聘請較好的職員，而是因為他們不會懼怕他們的領導者。你知道，如果環境出了問題，我們就會被迫消耗時間和精力來保護自己，這在本質上弱化了組織。當我們在組織里感到安全，自然就會匯集我們的才華與能力，不辭辛勞地面對外界危機，把握機會。

 

領導者：像為人父母那樣思考

我能提出最接近的比喻是，偉大的領導者就像為人父母。假設一下你現在一位父親或母親，你想怎么做？塑造偉大父母的要素是什么？我們希望給孩子機會、教育，必要時管教他們，使他們成長茁壯，達成比我們更杰出的成就。

偉大領導者的想法與此完全一致。他們希望提供屬下機會、教育，必要時管教他們，建立他們的自信，提供他們嘗試和失敗的機會，使他們達成比我們本身更杰出的成就。Charlie Kim是一位執行長，他的公司名叫Next Jump，這是一家位于紐約市的科技公司。他提出一個觀點：如果你的家庭遭遇困難，你會考慮裁掉一個孩子嗎？我們永遠不會這么做。那為何我們會考慮裁掉公司員工？Charlie實施一項終身雇用政策，如果你在Next Jump謀得一份職位，你不會因表現問題而遭到解雇。事實上，如果你遇到問題，他們會指導你、支持你，就像我們對待自己的孩子一樣，即使他從學校拿了個C回家。這是與一般公司完全相反的做法。

這就是為何對于某些擁有不相稱薪資與獎金結構的高管，如此多的人內心深處充滿仇恨、憤怒。原因不在于數字，而在于他們違背了領導的定義，他們違反了這份根植于社會的契約。他們任由員工的權益被犧牲，以使他們能保有自身利益，或更糟的是，他們犧牲員工權益來保護自身利益，這才是令我們惱火之處，而非數字。有人會因為給圣雄甘地1.5億美元獎金而惱火嗎？或是給特蕾莎修女2.5億美元獎金，我們對此有爭議嗎？一點也沒有，完全沒有。偉大的領導者絕不會犧牲屬下以減少支出，他們寧可犧牲利益來幫助屬下。

BobChapman經營一間位于中西部的大型制造公司，名叫Barry-Wehmiller。2008年遭受經濟不景氣的嚴重打擊，他們一夜之間失去30%訂單。對大型制造公司來說，這是相當嚴重的事，他們再也無法負擔現有的人力資源，他們需要節省一千萬美元的支出。因此，如同現今許多公司，董事會成員聚在一起，討論裁員事宜。但Bob拒絕裁員。

Bob相信的不是人數，而是人心，裁減人心困難多了。因此他們想出一個休假計劃，從秘書到執行長，每位員工都必須休四星期無薪假。他們可在任何時間休假，無須連休。但最重要的是，Bob宣布這個計劃時的說法。他說，每個人都分擔一些苦難，勝于任何人獨自擔負大量苦難。這提振了公司的士氣，他們減少了二千萬美元的支出。

最重要的是，正如預期，當人們感到安全，感覺受到組織領導者的保護，自然反應就是產生信任與合作。完全自發性地——沒人預料到這種情況——員工開始互相交易。較有能力負擔無薪假損失者與較無法負擔者彼此交易，有些人休假五星期，有些人只需休假三星期。

 

領導者：使他人受益

領導是一種選擇，不是一種階級。我知道許多位于組織最高層的決策者絕對稱不上是領導者，他們是掌權者。他們說什么，我們就得做什么，因為他們的職權大于我們，但我們不會追隨他們。我知道許多位于組織底層的員工，他們無權無勢，但他們是不折不扣的領導者，因為他們選擇照顧左邊的人，他們選擇照顧右邊的人，這就是領導者風范。

我聽過一個關于海軍陸戰隊的故事。他們上戰場時，根據海軍陸戰隊的習俗，軍官最后用餐。他讓屬下先用餐，當屬下用完餐后，已沒有食物剩下。但當他們從戰場返回，他的屬下會將自己的食物分給他，讓他飽餐一頓，這是曾經發生過的情形。

我們稱他們為領導者，因為他們身先士卒；我們稱他們為領導者，因為他們搶在其他人之前率先涉險；我們稱他們為領導者，因為他們選擇犧牲，使追隨者感到安全和受保護，或因此得益。當我們這么做時，所得到的自然反應是，追隨者將會為我們犧牲。他們將為我們奉獻熱血、汗水和淚水，幫助領導者實現愿景。

當我們問他們，“你為何這么做？你為何為那個人奉獻熱血、汗水和淚水？”他們都給出相同的答案：“因為他們也會為我這么做。”

大家希望加入的不就是這樣的組織嗎？